如何才能做到不同渠道間的協(xié)同，使企業(yè)在短期及長遠(yuǎn)都能獲得較好的業(yè)績，這是推進“全渠道零售”運營模式轉(zhuǎn)型時必須考慮的一個核心問題。

零售業(yè)發(fā)展至今，各類業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)、調(diào)整和變化，從傳統(tǒng)的供銷社演化出現(xiàn)代型的百貨商場，從超級大賣場細(xì)分出生鮮超市、家電專業(yè)賣場等，之后又衍生出便利店與摩爾（Shopping Mall）等；而今，隨著信息經(jīng)濟時代的到來，以淘寶商城、京東商城、當(dāng)當(dāng)?shù)葹榇淼碾娚唐髽I(yè)正迅速壯大。

具體到一家企業(yè)而言，如果其既有電商網(wǎng)站，又有各種業(yè)態(tài)的實體店面，那應(yīng)該歸入哪一類呢？顯然都不太適合。

為此，《哈佛商業(yè)評論》提供了一個創(chuàng)新性的方案，稱為“全渠道零售”。

整合為王

所謂“全渠道零售”，即指零售商可以通過多種渠道，包括網(wǎng)站、實體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設(shè)備、電視、上門服務(wù)等，與目標(biāo)消費者建立聯(lián)系、溝通互動、達成交易、提供服務(wù)。同時，這些渠道可以相互整合、相互呼應(yīng)，成為全方位的營銷力量。

任何一家企業(yè)，假設(shè)擁有了上述所有渠道，好事還是壞事？

這要分兩方面來說：如果每一種渠道都想爭取最大資源支持，做出理想成績，那最終可能會歸于失??；相反，如果能發(fā)掘出每一種渠道的優(yōu)點與不足，再結(jié)合市場的競爭格局、企業(yè)的資源稟賦對不同渠道進行先后取舍，那勝利便會可期。

以實體店為例，其優(yōu)勢在于符合消費者一貫的購物習(xí)慣，即他們能夠直接觸摸商品，進行全方位的感知，而且可以把購物當(dāng)成一種消遣、活動或體驗，零售商可以為之提供面對面的個性服務(wù)，缺點在于物業(yè)租金、人工、管理等成本較高；

而從電商渠道來看，其選擇范圍廣，易于搜索，價格實惠，便于比較，購物地點非常方便，經(jīng)營成本相對比較低。不過，盡管其代表了社會的未來發(fā)展趨勢，但由此帶來的一大缺點就是消費者教育周期較長，而且初始的運作成本也并不低。

因此，零售商需要針對消費者重新設(shè)計購物程序，將不同渠道的體驗完美融合起來。

零售商可以在顧客購物路徑的每一個環(huán)節(jié)上利用各種先進的數(shù)字化工具，設(shè)計富有吸引力的互動方式，比如向顧客的移動設(shè)備發(fā)送優(yōu)惠代碼和信息，優(yōu)化搜索關(guān)鍵詞，開展基于地理位置的優(yōu)惠信息推送，以及向通過外部平臺進店的顧客提供針對性的購物建議等。

傳統(tǒng)零售商則可以把“實體店”從累贅變成優(yōu)勢，使顧客將逛商店視作一種令人興奮、既娛樂又享受的體驗。

個性化營銷

如何才能做到不同渠道間的協(xié)同，使企業(yè)在短期及長遠(yuǎn)都能獲得較好的業(yè)績，這是推進“全渠道零售”運營模式轉(zhuǎn)型時必須考慮的一個核心問題。

每一種渠道背后，都隱藏著特點、性格、消費能力各不相同的消費群體，故“全渠道零售”首先需要對目標(biāo)顧客進行細(xì)分，之后才是針對不同的客群使用不同的渠道、不同的營銷策略。

比如，我們可以按年齡將目標(biāo)顧客劃分為老中青少幼等類別，還可以按性別分為男女兩類，更可以借鑒零售企業(yè)對商品分類的辦法，根據(jù)消費金額、利潤貢獻度等指標(biāo)，將目標(biāo)顧客分為高價值、有價值、低價值、負(fù)價值等四類。

在此基礎(chǔ)上，進入下一階段的分析，即目標(biāo)顧客更傾向于在哪幾種渠道消費，他們在每一種渠道的銷售和利潤貢獻又是怎樣的，由此確定在不同渠道上投入何樣的資源。

如同對目標(biāo)顧客的劃分方法，我們亦可將不同渠道劃分為不同層級，層級不同耗用的各類資源也不盡相同，同時帶來不同的產(chǎn)出。對于企業(yè)而言，就是要針對不同渠道投入產(chǎn)出比的差異性，將自身的營銷資源盡可能配置到高產(chǎn)出比的渠道。