企業(yè)精細化管理有時不靠譜(2)
核心提示:企業(yè)剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時期,往往都能做到以市場為導向,在做到一定規(guī)模的時候,多數(shù)管理者開始把注意力轉移到內部,而且各種管理規(guī)范也越來越多,數(shù)據(jù)也越來越多。他們認為,企業(yè)做大了,有一定的資本和實力了,管理者認為對市場已經(jīng)具有一定的主導性了,客戶的價值開始降低,財務數(shù)據(jù)開始成為企業(yè)的焦點。
上面是發(fā)生在經(jīng)銷商身上的,也是我多年工作中遇到的真實案例。很多人聽起來認為不可思議,但類似因為“堅持原則”精細化管理形成的可笑事件仍在發(fā)生。
仍有企業(yè)還沒意識到,企業(yè)的競爭力并非完全取決于管理,還要取決于經(jīng)營、品牌、資金等綜合運作方面。所謂的精細化管理,并非是完全的數(shù)據(jù)化、定性、定量的機械化工作,同時還是一項藝術性的工作。人是管理中最不穩(wěn)定的因素,但卻又是管理中關鍵性的因素,而企業(yè)刻板強調管理的精確化和依賴于完全數(shù)據(jù),而忽視了企業(yè)所處的環(huán)境和人的特性,往往就會陷入管理的刻板、僵化中,最終導致企業(yè)的經(jīng)營面臨重大挑戰(zhàn)。因為市場并非能完全量化,而很多時候更取決于對市場的定性判斷。
企業(yè)的管理勢必涉及到財務的管理,所以導致一些企業(yè)老板認為財務和成本才是企業(yè)最重要的核心。而財務勢必要做到刻板化和絕對數(shù)據(jù)化的管理,于是很自然地,有人就認為企業(yè)的管理的精髓就在于此。我們很難否定這種說法的合理性,但這種說法同樣太過于絕對。管理大師彼得·圣吉提出,分割化的管理思維模式已經(jīng)呈現(xiàn)出諸多弊病,系統(tǒng)化、動態(tài)地思考十分必要。對一家企業(yè)而言,各種規(guī)章制度和財務數(shù)據(jù)是相對動態(tài)的,但面臨市場、消費者和競爭對手卻是隨時可能會發(fā)生變化。而決定企業(yè)生存的基礎離不開這些變化著的市場,正如彼得·德魯克的說法,一家公司除了能賣出東西,否則它什么都不是。
賣東西自然脫離不了營銷管理,但管理卻并非絕對化的量化管理,很多時候甚至是非理智行為。優(yōu)秀的管理和成本控制,未必能將企業(yè)帶入成功的天堂,因為上帝很多時候更喜歡感性的人。正如蘋果公司的股東們認為喬布斯不懂管理,于是將他掃地出門后,請來了善于精確化操作的CEO,但不幸的是蘋果從此就成了爛蘋果,直到感性、怪癖的喬布斯重歸才成就了今天的神話。因為量化管理有其優(yōu)勢,但消費者和競爭對手卻未必聽從你的數(shù)字化安排,當你還沉浸在花費半天時間整理的數(shù)據(jù)面前高興時,市場環(huán)境已經(jīng)在變化了。這是營銷人員必須面對的問題,一方面要面臨市場的變化,這種變化往往通過對市場做定性判斷;另一方面必須還要面臨各種數(shù)字化的任務,甚至是管理細節(jié),但多數(shù)情況下張嘴就是數(shù)據(jù)總會被認為比掌握市場趨勢更有價值。
在今天的陶瓷衛(wèi)浴行業(yè),類似的情形仍不少見。尤其是最近幾年,不少企業(yè)過早的將主要精力從對市場的關注轉移到內部,對市場失去了基本的判斷。總能聽說又有哪家企業(yè)請來了來自某個領域、精通管理的高手,總是試圖借助他們的管理經(jīng)驗來為企業(yè)創(chuàng)造價值,卻忽視了他們最大的作用在于對市場方向性和布局,而非是制定非常復雜的管理條例。
人才的資歷當然不容質疑,但有一點不可忽視,那就是人才往往具有行業(yè)性和企業(yè)局限性,人才并非神仙。人才的成功往往是基于整個行業(yè)、所服務企業(yè)的成長而順勢成長的,其能力及經(jīng)驗往往具有特殊性,而未必有普遍性。企業(yè)應該更多地從行業(yè)特性來看行業(yè),從全局性來看待公司的運營和發(fā)展,從而找到適合自己的發(fā)展模式。借用成功學的一句話,選擇一匹好馬騎在上面就能馬到成功,選擇一個好的行業(yè)成功就快一些。當然能騎上好馬需要能力,但很多時候也帶有運氣,就如李嘉誠的兒子天生就是億萬富翁,成龍的兒子一出生就星光燦爛,但這種成功往往沒有可復制性?;旧厦總€企業(yè)都想使用最優(yōu)秀的人才,但回頭來說優(yōu)秀的人才憑什么為你所用呢?找到企業(yè)每個階段的特性,找到適合自己的管理模式和打造適應環(huán)境的操作團隊才是企業(yè)長治久安的正道。
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責任編輯:陳竹軒
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