隨著制藥產(chǎn)業(yè)鏈的分工漸趨專業(yè)化、精細化，上游工業(yè)更加注重鏈條運作的整體均衡，任意的長短板，都不再可能偏安一隅，行業(yè)快速的洗牌使藥品質(zhì)量與流通效率處于同一高度，偏廢任意一方，都將難以保證終端的效果。

近于自發(fā)式的上下游對接，一邊在拓寬原產(chǎn)業(yè)鏈條并使之呈現(xiàn)閉合狀態(tài)，一邊盡可能地延伸催化出有效的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，試圖以最敏銳的觸覺探知全產(chǎn)業(yè)鏈的脈搏。商業(yè)渠道之于工業(yè)百強，毫無疑問仍是產(chǎn)品價值實現(xiàn)最大化的唯一通道，與兩三年前不同的是，彼此對待戰(zhàn)略合作的態(tài)度已從原本的柔和似水轉(zhuǎn)為時下的火速升溫。

工商一體放歌

沒有哪個年代像當今這般強調(diào)合作的重要性，從源頭的開放性創(chuàng)新到外包業(yè)務的跨國轉(zhuǎn)移，從產(chǎn)學研聯(lián)盟再到醫(yī)藥電子商務平臺的搭建，合作的意識可謂無處不在，畢竟把圓的世界踏平，才不至于留下一個被時代邊緣化的印記。

在新醫(yī)改政策的驅(qū)動下，盡管醫(yī)藥市場快速擴容，并不意味著這是一場機會均等的盛宴。為搶抓黃金十年發(fā)展機遇，科瑞制藥從2010年開始，即在重點戰(zhàn)略市場探索打造融合式工商一體化模式，以應對政策變動帶來的嚴峻挑戰(zhàn)。

2011年，科瑞制藥工業(yè)產(chǎn)品銷量、規(guī)模、利潤及品牌影響力均得到大幅提升，商業(yè)子公司銷售科瑞工業(yè)產(chǎn)品增幅達70%以上。

值得一提的是，科瑞還將原科渝大藥房、金利大藥房、君紅藥房全部更名注冊成科瑞大藥房，在OTC市場銷量的帶動下，品牌在終端渠道的知名度同步提升，增強了縣級商業(yè)子公司與其他工業(yè)企業(yè)談判的籌碼。

今年2月，重慶科瑞制藥集團董事長申文求在接受本報記者采訪時強調(diào)，科瑞將以融合式工商一體化為核心，在全國范圍內(nèi)建立優(yōu)質(zhì)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源，減少流通成本，直接保證基藥的順利供給。

這番話的背后體現(xiàn)出行業(yè)面對政策變奏的壓力。特別是2009年以來，國家圍繞基本藥物制度出臺的一系列配套政策，對國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)生了極大沖擊，小廠淘汰正規(guī)大廠、“劣幣驅(qū)逐良幣”的亂象并不鮮見，另一方面，飽受國內(nèi)原材料及能源價格不斷攀升之苦，企業(yè)盈利大幅受挫。

不囿傳統(tǒng)模式

最好的時機總是稍縱即逝，立意開展自我救贖的工業(yè)企業(yè)早已快馬加鞭地奔跑在創(chuàng)新工商合作模式的路上。去年5月，陜西必康制藥、輔仁藥業(yè)集團、開封制藥集團、武漢五景制藥、江蘇康寶制藥等6家工業(yè)企業(yè)與南京醫(yī)藥、陜西同信藥業(yè)組成“6+2”聯(lián)盟，依托聯(lián)盟的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，將1000余個品種直接推向各級藥品零售終端。

其時，身為必康制藥集團董事長的李宗松表示，過去囿于經(jīng)營理念，必康遲遲未能突破規(guī)模“瓶頸”，而擁有緊密資本紐帶的工商聯(lián)盟，恰恰是超越了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作模式，加上戰(zhàn)略優(yōu)勢領(lǐng)先的產(chǎn)品與渠道資源無縫銜接，相信與國內(nèi)醫(yī)藥群雄一道逐鹿中原的日子指日可待。

事實上，對工商聯(lián)手津津樂道的不止國內(nèi)工業(yè)巨頭，由于外資企業(yè)在進軍國內(nèi)市場時，在新產(chǎn)品醫(yī)院準入、政府招標、政策信息提供、渠道維護等多方面亟需得到業(yè)務支持，近年跨國藥企在華的投資逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)滲透，從藥品制造延伸至藥品分銷、零售終端等多個環(huán)節(jié)，如美國知名醫(yī)療保健服務商康德樂集團收購永裕醫(yī)藥（中國）公司、英國聯(lián)合博姿與南藥集團的意向合作、輝瑞參股上海醫(yī)藥并簽訂諒解備忘錄等。

在業(yè)內(nèi)看來，外資在選擇商業(yè)合作伙伴時從不帶有苛刻的排他性，只要是能夠彌補自身銷售網(wǎng)的軟肋，必定積極嘗試。反觀國內(nèi)商業(yè)巨頭，亦極力避開同質(zhì)化、低層次的市場競爭，只要工業(yè)的心態(tài)足夠開放，就少有遇到“魚與熊掌，不可兼得”的兩難。

這邊廂，國內(nèi)企業(yè)表態(tài)略顯謹慎；那邊廂，外資龍頭早已踏破門庭。先后購進中信醫(yī)藥、廣州中山醫(yī)藥、福建醫(yī)藥公司、山東商聯(lián)、眾協(xié)醫(yī)藥等區(qū)域性醫(yī)藥核心資產(chǎn)的新上藥，因其渠道網(wǎng)絡(luò)價值突出而受到眾多跨國巨頭的追捧。2011年4月，包括賽諾菲-安萬科、默克、諾和諾德等在內(nèi)，與之達成戰(zhàn)略合作關(guān)系的跨國藥企共有69家。據(jù)估計，該年上海醫(yī)藥與各跨國藥企所簽訂的協(xié)議總量突破200億元人民幣，約占當年上藥全國分銷業(yè)務的43%。

上藥在分銷業(yè)務上的盈利能力和終端控制力固然讓競爭對手忌憚，但契合工商需求的業(yè)務模式創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略定位似乎更為關(guān)鍵。對于密切注視終端變局的工業(yè)企業(yè)而言，必定會優(yōu)先選取符合戰(zhàn)略預期和市場形勢的商業(yè)共同進退。

終端聯(lián)盟誘惑 

2011年至今，跨區(qū)域的商業(yè)兼并重組方興未艾，大型藥品流通企業(yè)爭相在二三線城市和基層醫(yī)療市場跑馬圈地，除國藥、上藥、華潤、九州通為首的全國性藥品流通企業(yè)集團以外，“地方軍”亦紛紛迎頭趕上，在區(qū)域市場初步確立了領(lǐng)軍地位。

必康制藥執(zhí)行總裁香興福堅定地表示，在第一終端和第三終端持續(xù)受到招標政策影響的情形下，藥店終端的資源將成為制藥工業(yè)下一個“必爭之地”。

香興福分析說，除了各大連鎖業(yè)已形成的格局外，一些囊括中小型藥店、單體藥店的聯(lián)盟正在慢慢成型，工業(yè)企業(yè)對于后者的演變發(fā)展以及獲取其相關(guān)資源，都十分感興趣，它或?qū)⒊蔀槲磥硪粋€最不容忽視的工商對接平臺。

目前，在全國擁有單體店成員最多的金百合藥店聯(lián)盟，通過打造信息共享、品種共享、經(jīng)驗共享的聯(lián)盟理念，使會員藥店的綜合競爭力得以迅速提升，而聯(lián)盟取得的400多個全國總代產(chǎn)品，也在某種程度上增強了聯(lián)盟對于單體店的凝聚力。

放眼未來，工商聯(lián)合的核心是什么？“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化分工特征正不斷強化，作為制藥工業(yè)，會越來越看重商業(yè)企業(yè)的渠道影響力，即渠道的數(shù)量和規(guī)模。”香興福認為，渠道控制力作為商業(yè)公司相互間的競爭優(yōu)勢，也是工業(yè)衡量是否深化合作對話的一項重要指標。