醫(yī)藥信息化被提到了國家戰(zhàn)略的高度。19日，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于國家基本公共服務(wù)體系“十二五”規(guī)劃》的通知，文件明確提出，要進一步加強醫(yī)藥衛(wèi)生信息化建設(shè)工程，要把三級醫(yī)院與縣級醫(yī)院遠程醫(yī)療系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合起來，整體推進。

同一天，在廈門召開的21世紀藥店第6屆年會上，北大縱橫管理咨詢集團藥品及醫(yī)療產(chǎn)品行業(yè)中心合伙人王宏志就推進醫(yī)藥信息化與供應(yīng)鏈管理的演講吸引了400多位醫(yī)藥工商界的觀眾?？梢?，醫(yī)藥信息化建設(shè)正引起廣泛關(guān)注。

不過，無論是從政策層面還是在活動現(xiàn)場，記者發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)界不同程度地反映出了一些擔(dān)憂：當前我國醫(yī)藥信息化建設(shè)仍缺乏相對具體的頂層設(shè)計，而且在改變藥品供應(yīng)鏈管理方面，缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險保障措施。

購銷多頭管理

在與企業(yè)界人士交流的過程中，不少管理者苦水連連。據(jù)了解，目前基藥采購、非基藥采購、藥品電子監(jiān)管、供應(yīng)鏈管理等多個信息化系統(tǒng)讓正在信息化路上的企業(yè)舉步維艱。有分析人士指出，現(xiàn)在一種藥品交易要通過多個信息平臺才能實現(xiàn)，僅在藥品流通領(lǐng)域，至少要上兩個平臺：一是采購平臺（基藥采購或非基藥采購）；一是電子監(jiān)管平臺。但問題是基藥采購歸屬于國務(wù)院醫(yī)改辦，非基藥采購歸屬于國務(wù)院糾風(fēng)辦和衛(wèi)生部，藥品電子監(jiān)管歸屬于藥監(jiān)局，每個部門都建立了自己的信息化平臺。

這從政府角度講是重復(fù)建設(shè)，從企業(yè)角度講是高耗低效。從剛發(fā)布的國家規(guī)劃中，記者并沒有看到圍繞醫(yī)藥信息化方面提出解決方案。而企業(yè)層面更是 “百花齊放”，從2008年至今，包括九州通、國藥、廣藥、上藥等若干知名藥企均推出了自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

對此，九州通醫(yī)藥集團業(yè)務(wù)總裁耿鴻武坦言，在國家沒有統(tǒng)一技術(shù)標準的前提下，九州通在2003年引進了日本最新的物流技術(shù)，但后來發(fā)現(xiàn)中國和日本存在很多差異，滿足不了自身需求。“當時國內(nèi)又沒有先進的產(chǎn)品來滿足我們的需求，所以只好下決心自己做。”

“從我們自建的物流系統(tǒng)看來，目前與同行業(yè)相比優(yōu)勢很明顯，提高了產(chǎn)品出庫的準確率和速度，能快遞滿足客戶的需求。200公里以內(nèi)的區(qū)域我們能夠保障當天或次日送達，200～400公里能做到次日送達。”對于九州通的信息化建設(shè)，耿鴻武還是底氣十足。

也就是說，苦于系統(tǒng)性設(shè)計的缺乏，一些主流企業(yè)只好在政府采購平臺之外，探索各自的信息化路徑。王宏志在報告中分析，這些企業(yè)大致有3個步驟在做：一是把醫(yī)院藥房的信息和廠商的信息集成起來，有的中心藥房加上了有條碼的掃描設(shè)備，把信息上傳到配送商，現(xiàn)在做到上傳到藥廠的很少；二是取消中心藥房，直接把采集的信息傳遞到了門診藥房；三是把供應(yīng)鏈管理的信息平臺跟現(xiàn)在推行的EMR、EHR患者信息匹配起來。

“若能把這些信息平臺連通，則實現(xiàn)藥品的全過程追溯有望。信息化的建設(shè)初衷是為了透明高效、降低成本，但從現(xiàn)實來看，管理平臺的交叉重疊，使藥品供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)效率大打折扣。”王宏志建言，政策面應(yīng)該盡早打破信息管理平臺的條塊分割，著眼于采購監(jiān)管和供應(yīng)配送兩大功能，做好統(tǒng)一規(guī)劃。

“集成”競爭力

在耿鴻武看來，隨著現(xiàn)代醫(yī)藥物流和藥品供應(yīng)鏈一體化建設(shè)要求的不斷提高，將現(xiàn)代物流技術(shù)向醫(yī)院終端延伸本身就是現(xiàn)代藥品供應(yīng)鏈體系的一部分，這就需要醫(yī)藥信息化的集成構(gòu)想。“將現(xiàn)代物流技術(shù)與醫(yī)院終端藥房庫存、藥事服務(wù)管理系統(tǒng)等統(tǒng)一起來，從而實現(xiàn)對終端醫(yī)院運營效率的優(yōu)化，以及對上游廠商的信息收集、處理、反饋等增值服務(wù)，已經(jīng)成為今后藥品流通企業(yè)的核心競爭力之一。”

實際上，基本醫(yī)療保障制度已經(jīng)對藥品物流公司的供應(yīng)鏈管理提出了新的挑戰(zhàn)。基藥實行零差率銷售，這就要求藥品配送企業(yè)嚴格控制并科學(xué)管理供應(yīng)鏈。而要達成這一目標，運用現(xiàn)代高科技的信息化手段對藥品供應(yīng)鏈實施電子監(jiān)管，成為一種必然選擇。王宏志認為，配合支付方式改革的藥品采購政策和配合藥品加成制度改革的藥品采購政策是不一樣的。減少政府對醫(yī)藥購銷的干預(yù)是提升藥品供應(yīng)鏈管理和B2B業(yè)務(wù)的先決條件。“目前來講，時機更成熟了。”

他進一步解析道，在按病種付費、按人頭付費或總額預(yù)付，以及醫(yī)院建立現(xiàn)代管理制度之后，藥品集中采購變得不那么重要。但要取消得有兩個先決條件：一是支付方式的改革，二是法人治理結(jié)構(gòu)的完善。

“按病種付費之后，很重要的一個問題是，避免把定損環(huán)節(jié)擴大，直白點說，就是怎么避免醫(yī)生把輕病判重。”王宏志認為，隨著醫(yī)改政策的進一步深化，常規(guī)藥品醫(yī)院完全可以自己采購。雖然集中采購可以提高議價能力，發(fā)現(xiàn)真實價格，但從醫(yī)院藥品銷售量的實際來看，一家醫(yī)院和一家代理商之間的議價能力顯然不在一個層級上。“不過，對于進口、合資藥品，醫(yī)院議價能力弱，我建議這類藥品不僅不能取消集中采購，還要把集中采購提升到國家的層面，實現(xiàn)國家采購。”

“我們非常關(guān)注‘十二五’期間藥品的集中采購會怎么走？過去十年，藥品集中采購主要是控制價格，控制費用的著力點定在價格上。那么，未來5年，國家把支付方式改革設(shè)為重點，這意味著未來藥品采購存在變數(shù)。”王宏志一語中的道出企業(yè)界的心聲。而建立區(qū)域性醫(yī)藥供應(yīng)保障體系的藥品供應(yīng)鏈管理模式，是我國藥品流通的電子商務(wù)和物流配送體系改進的新思路。

將供應(yīng)鏈信息集成，實現(xiàn)對終端醫(yī)院運營效率的優(yōu)化，以及對上游廠商的信息收集、處理、反饋等增值服務(wù)，已經(jīng)成為今后藥品流通企業(yè)的核心競爭力之一。