員工持股需要解決幾個問題：為何實施這一計劃、給誰、怎么給以及給了以后怎么辦。

人力資源管理希求團隊的穩(wěn)定性，為留住核心員工設(shè)計的各種管理方法中，利益捆綁是其中最有效的方式之一。作為以人力資源為主要競爭力的藥品零售業(yè)，不少企業(yè)推出了員工持股計劃——無論是高管持有公司股份，還是店長持有門店股份，在行業(yè)的經(jīng)營管理模式逐漸趨同、橫向人才流動更加頻繁的今天，無疑是個辦法。

員工持股計劃是一種使員工投資于企業(yè)而獲得長遠收益的“員工受益計劃”，同時反向促進企業(yè)的健康成長，其好處已經(jīng)被更多企業(yè)所認識到，大型連鎖藥房普遍施行了這一計劃，其在中小連鎖的應(yīng)用也變得更加廣泛，尤其是那些成長性較好且對未來抱有“野心”的企業(yè)。

從整個計劃的順利實施及發(fā)揮正面效用角度，員工持股需要解決幾個關(guān)鍵性問題：為何實施這一計劃、給誰、怎么給以及給了以后怎么辦。

財散人聚

據(jù)《中國藥店》觀察，業(yè)內(nèi)已有不少中小連鎖藥房，基于各種考慮開始推行員工持股計劃。從現(xiàn)有的實施這一計劃的企業(yè)來看，我們至少能看到三種目的：

一、資金整合。某些區(qū)域市場留給企業(yè)的機會還很多，快速擴張亦有可能，當利潤積累跟不上擴張的資金需求時，由員工出資參股門店，或者以股份的形式代替員工的部分薪酬、用未來公司成長的業(yè)績來彌補初創(chuàng)期的員工薪酬，可以緩解企業(yè)擴張時的資金壓力。

這里的前提是，資本投入對于企業(yè)產(chǎn)出的貢獻仍然很大，即企業(yè)的成長性和市場空間都可以預(yù)期。某業(yè)內(nèi)人士表達了如此觀點：“想做大、有望做大但資金不充裕的企業(yè)，可以做員工持股。”

二、提高績效。在外部市場機會減少、企業(yè)產(chǎn)出能力下降的今天，公司內(nèi)部績效的好壞成為影響企業(yè)成長的重要指標。員工持股計劃獲得的員工對企業(yè)的更深度關(guān)心和參與，無疑能提高生產(chǎn)效率。當員工個人利益與公司資產(chǎn)增加的長遠利益緊密聯(lián)系在一起時，其必將更加關(guān)注公司的發(fā)展狀況，具有更強的主人翁意識，同時也調(diào)動他們的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。利潤分享制比定額利潤制可以產(chǎn)生更好的刺激，這是員工持股計劃得以提高公司整體績效的邏輯所在。

三、留住員工。通過實行員工持股計劃，有利于企業(yè)激勵和分配體系的改革，用利益資產(chǎn)紐帶把員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，形成利益共同體，從而穩(wěn)定核心員工。這一點在人才流動加劇及“漲薪潮”的大背景下，尤其具有現(xiàn)實意義。

具體到某個企業(yè)時，上述幾個目的往往是交織在一起的，其最終目的是對企業(yè)發(fā)展的正面促進。

“為什么實行員工持股？我們想做一個更大的平臺，幫助員工實現(xiàn)夢想，分享企業(yè)發(fā)展的成果，把這當成企業(yè)使命，企業(yè)的夢想自然也能實現(xiàn)。”湖南懷仁大藥房董事長林承雄表示，此中的因果關(guān)系要倒過來：先滿足員工需求，給他展示能力的平臺，調(diào)動其積極性，企業(yè)自然就能夠獲益。

有種觀點認為，成熟的大中型連鎖藥房更適合實施員工持股計劃，因其股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，通過員工持股可推動企業(yè)的社會化。但也有越來越多的中小型企業(yè)認識到了員工持股的意義——無論是作為新的激勵機制、用以平衡短期激勵和長期激勵，還是緩解短期內(nèi)的資金壓力。

江蘇昆山百佳惠大藥房計劃下半年試行員工持股計劃，董事長徐郁平表示，該計劃的好處是顯而易見的：“一、通過激勵政策留住優(yōu)秀員工；二、股權(quán)激勵也是企業(yè)文化的需要，讓員工分享企業(yè)價值；三、通過持股計劃讓員工產(chǎn)生內(nèi)部競爭的愿望。”

為什么是店長

連鎖藥房的股權(quán)激勵對象漸呈下沉趨勢，從公司高管落實到了店長層面。根據(jù)記者觀察，常州恒泰、昆山百佳惠、南京芝林、湖南懷仁、山西萬民等企業(yè)均針對店長層面出臺或即將出臺員工持股計劃，其方式包括身股、銀股、超利潤分紅等。

為什么要給店長？

“現(xiàn)在行業(yè)的交流已經(jīng)非常頻繁，高管是留不住的。而且中小企業(yè)都是老總自己當家，高管的作用還不太明顯，只要把總部做好，高管的流動不會影響大局。”徐郁平說，現(xiàn)在各連鎖挖角的對象主要是店長，因此留住店長才是關(guān)鍵。但目前行業(yè)的實際情況是，店長的工資普遍不高，與店員差異不大（不超過2倍），所以股權(quán)激勵有其必要性。

常州恒泰醫(yī)藥連鎖董事長楊一峰認為，大企業(yè)的流程化、標準化已經(jīng)非常完善，店長按部就班完成各項經(jīng)營指標即可；但作為中小型企業(yè)，其規(guī)范程度不夠、流程不完善，客觀上要求每個店長都成為老板，企業(yè)要去成就有當老板的夢想的人。

店長持股有幾大好處：其一，店長所持有的股份僅在門店而不是公司，這可以保證公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中，避免后期資本運作如上市等產(chǎn)生的股份回購問題。“店長持有的股份只是針對門店，而不是公司，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有變化。所以，應(yīng)該把它理解為一種新的績效方式，與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵有所區(qū)別。”徐郁平說。

其二，對于中小型連鎖來說，店長是直接創(chuàng)造價值的崗位，適度激勵可以為公司帶來直接的收益增長，從而使激勵機制成為一種創(chuàng)業(yè)機制，保證小公司時期飽滿的創(chuàng)業(yè)精神和斗志在企業(yè)做大后得以延續(xù)，這也是為什么常州恒泰首先將銷售部門作為股改對象的原因。

其三，慧聰網(wǎng)董事長郭凡生認為，企業(yè)做大了、產(chǎn)生了看不見管理的時候，僅僅老板“商者有其股”已經(jīng)遠遠不夠，因為優(yōu)秀員工不斷出去創(chuàng)業(yè)會加劇競爭。當面臨這些困擾的時候，企業(yè)需要從制度層面解決問題。在藥品零售業(yè)，成熟的店長出去自己開店不是新鮮事，與其增加一個對手，不如給其留出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的空間。

這其中還有幾個需要把握的問題。首先，激勵要與組織掛鉤，即要讓店長明白，不是他個人、而是包括店員在內(nèi)的整個團隊創(chuàng)造了價值，從而平衡整個門店的績效。一些采用了店長持股門店的做法的企業(yè)，普遍將店員也列為超利潤分紅的對象。“必須讓店長明白，只有留在公司、依靠團隊，才可獲得更大的收益。”某連鎖老總說。另一方面，企業(yè)不能走向新的分紅“大鍋飯”，店長持股還應(yīng)有獎勵作用，應(yīng)設(shè)置限定條件、差別實施，以避免損傷優(yōu)秀員工的積極性。

給錢還是給股

怎么給？這涉及兩個問題：給錢還是給股？高管更愿意要股份，基層管理者則可能傾向于直接的現(xiàn)金激勵。目前連鎖藥店在店長持股方面的實踐具有這種兩面性，既有門店銷售的超利潤分紅，也包括以出資或不出資的形式持股門店。

湖南懷仁大藥房的員工持股計劃有四種形式：一、優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人員股權(quán)激勵，給有重大貢獻的元老以公司原始股；二、中高管理層實施身股分紅，公司拿出每年利潤的8%分給有突出貢獻的高管，按季度兌現(xiàn)；三、門店超利潤分紅，上一年基數(shù)以上部分，公司與門店四六分成；四、創(chuàng)業(yè)店經(jīng)理，店長出資5%、公司借款給店長5%、公司送5%，借款部分作為其創(chuàng)業(yè)基金，拿到分紅以后歸還，以解決店長工作時間不長的資金緊張問題。

可以看到，針對店長部分，懷仁的激勵形式主要是超利潤分紅與店長參股門店兩種，前者是作為新的績效方式，后者則涉及了股權(quán)。

常州恒泰進一步從細節(jié)上解釋了兩種操作方式的區(qū)別。之前常州恒泰給予店長虛擬股份，相當于門店10%利潤的干股，假設(shè)門店去年有10萬元利潤，店長可以拿到1萬?，F(xiàn)在的做法則是，仍以10萬元利潤為例，今年的分紅基數(shù)是8萬元，超出部分公司與門店四六分成，其中門店的六成超額利潤中，店長最多拿60%，剩余40%分給店員，即店長可以拿到超額利潤的36%。一言以蔽之：店長的股權(quán)分紅與利潤完成量掛鉤。

這種做法的目的是改變做好做壞都拿10%固定比例的局面，同時公司與門店之間是對賭性質(zhì)，多干多拿、少干少拿，激發(fā)了店長與店員的潛能。“我們的目的是打破原來的大鍋飯，做成門店的小鍋飯。”楊一峰表示。

湖南懷仁與常州恒泰的相似性，原因在于他們有共同的老師：慧聰網(wǎng)董事長郭凡生。郭凡生在其開設(shè)的企業(yè)股權(quán)激勵課程中提到的方案是：將超額利潤部分的50%作為部門的勞動分紅，給部門經(jīng)理和手下的干部。“超過的部分是因為他們的辛勤勞動而創(chuàng)造的，就應(yīng)該拿一半來獎勵給他們，使不同事業(yè)部之間不能吃大鍋飯，也會使大家預(yù)期穩(wěn)定，不用年年談指標，避免為保新年度任務(wù)完成不放手去做的傾向。”

天天好的“共同基金”

與上述做法不同，浙江天天好大藥房是通過建立“共同基金”，留住了想要留的人才，在人才流動加速的行業(yè)趨勢下，保證了中高層隊伍的穩(wěn)定性。

所謂“共同基金”是指由許多小額投資者提供資金，以集體投資方式，委托專業(yè)投資機構(gòu)代為管理，投資者共同分享利潤或分擔損失的一種投資方式。天天好共同基金的對象是“公司認為值得留的人”，他們每月拿出10%~15%的工資，公司給予同樣金額的資金進行對沖，共同注入該基金。基金由第三方進行管理，可以參與公司的分紅和股改，其目的是讓基金成為主流的股權(quán)激勵模式，而不是公司的福利。目前該基金規(guī)模已經(jīng)達到上千萬，一共有80多名中高層管理者參與。

“他們每個人都有幾萬甚至一二十萬的基金，不可能輕易離開，我們把這叫做連環(huán)套，目的是讓員工認同企業(yè)、留在企業(yè)共同發(fā)展。”浙江天天好大藥房董事長陳金良說。

共同基金的建立改善了天天好的管理和運營體系。從2003年成立連鎖開始，天天好先后聘請過幾十位職業(yè)經(jīng)理人，卻因企業(yè)文化和理念的融合問題而相繼離開。建立共同基金后，天天好重啟職業(yè)經(jīng)理人招聘計劃，陳金良辭去了分公司的所有總經(jīng)理職務(wù)，交給經(jīng)理人打理，但是外聘總經(jīng)理只參加效益考核，不能加入共同基金。

“總經(jīng)理是在某個特定環(huán)境中把企業(yè)帶到某個階段。但是他總有一天會退步，不能做到更好業(yè)績的時候，你把他放到哪里？所以總經(jīng)理永遠是職業(yè)化的。”陳金良認為，總經(jīng)理可以是流動的，但要讓包括店長在內(nèi)的中高層管理者成為公司的中堅力量，通過加入共同基金成為企業(yè)的主人，即“總經(jīng)理職業(yè)化，中高層主人化”，總經(jīng)理是考核制，中高層則享受作為公司股東的所有分紅，以保證企業(yè)的有序。

“金手銬”之外

有人把員工持股比喻為給員工帶上了一副“金手銬”，但僅此是不夠的。員工持股或多或少能夠改善公司的業(yè)績，但是如果要大幅提高公司業(yè)績，就必須建立一套員工參與公司管理的機制和流程以聽取員工的建議，并且創(chuàng)造環(huán)境讓員工承擔更多的管理責任，這樣才能使員工激情迸發(fā)，并落實到財務(wù)報表上。

同樣實施員工持股計劃的公司也分為兩類：一類公司只是實施了這一計劃，另一類公司除了這一計劃，還實施了員工參與管理培訓的計劃，后一類公司的增長速度比前者更高。因此，無論采取哪種形式的持股方案，其核心是使方案有效，既能調(diào)動員工的積極性，又能充分考慮大股東和公司的長期發(fā)展。

基于此，若想員工持股方案發(fā)揮正面效用，需要企業(yè)更多配套措施的協(xié)助。例如，不僅僅依賴于金錢獎勵，還要廣泛應(yīng)用人力資源管理的工具，如繼任者計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位設(shè)計、培訓和輔導等，以作為保留人才的工具。很多員工把股份當成了一種榮譽，其最核心的價值是一種認同感和強烈的歸屬感，這些非現(xiàn)金性的激勵措施對于激發(fā)員工的敬業(yè)度是非常有效的——只要其與公司的績效目標、愿景和價值觀緊密相關(guān)。

其次，公司還要與員工清楚地溝通績效和激勵之間的關(guān)系，員工能夠清楚地看到自己的績效表現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，而不只是作為公司的福利。

更關(guān)鍵的一點，企業(yè)需要經(jīng)常檢查內(nèi)部的政策、制度，有無與實施員工持股計劃的目的相悖的地方，并通過業(yè)績、績效的變化等指標，定期考察員工持股計劃是否對公司產(chǎn)生了正面的促進作用。