戰(zhàn)略路徑之二：以基藥及第三終端為企業(yè)戰(zhàn)略重心　　 

典型代表：華北制藥、蜀中制藥、輔仁藥業(yè)、科瑞制藥等。　　 

隨著國家基本藥物制度的推進和實施，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正步入 “基本藥物營銷時代”，做基本藥物領(lǐng)軍品牌將成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向。　　 

選擇這一戰(zhàn)略路徑的企業(yè)一般具有普藥生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，企業(yè)對第三終端渠道的運作和掌控力較強，盯著基本藥物目錄，一切圍繞基本藥物政策做文章，有大量品種進入國家基藥目錄，是醫(yī)藥龍頭和區(qū)域強勢企業(yè)的優(yōu)勢所在?！　?nbsp;

基藥為有實力的企業(yè)提供了巨大市場。以醫(yī)改設(shè)想中要求基藥銷售額應(yīng)占藥品銷售總額70%以上的目標來看，即使國內(nèi)藥品市場總盤子維持在10000億左右不變，要達到80%市場份額的前20強基藥企業(yè)，必須得爭取到5600億以上的基藥市場，如果該目標得以實現(xiàn)，就意味著中國市場將會出現(xiàn)上10家銷售額在300億元上下的超大型藥企。但現(xiàn)實的問題是，2009年，排名第一的哈藥集團的銷售額還只有130億，排名第二的石藥集團銷售額也剛過百億?！　?nbsp;

醫(yī)保覆蓋擴大，第三終端市場需求增長已經(jīng)成為共識。南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年包括縣級醫(yī)院在內(nèi)的基層醫(yī)藥市場，規(guī)模將達1699億元，整體占比為18.7%。該所預(yù)計，去年3月新醫(yī)改公立醫(yī)院改革重點落在縣醫(yī)院綜合改革后，市場規(guī)模將因此擴增664億元。 

借助基藥配送占有基層醫(yī)療機構(gòu)終端，打開基層醫(yī)藥市場，將為企業(yè)帶來更大價值。越來越多的外資企業(yè)并把目光投向第三終端，已經(jīng)是不爭的事實。西安楊森制藥公司OTC產(chǎn)品有60%～70%的銷量是來自第三終端；中美史克早在2005年就開展了一系列針對農(nóng)村市場的調(diào)研工作。 　　 

在“基本藥物營銷時代”，拿到基藥資格證的企業(yè)，無論企業(yè)大小，真正要想在這次“大浪淘沙”的新醫(yī)改中獲益，并以此為契機，帶動企業(yè)跨越式發(fā)展，除了順應(yīng)基藥制度，重視產(chǎn)品價格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、商業(yè)客戶、招標策略的調(diào)整外，更要意識到，“品牌營銷”將成為影響是否能中標確標、是否能獲得定價主動、是否能影響醫(yī)生和消費者優(yōu)先選用、是否能捕捉的政策機遇等決定最終結(jié)果的關(guān)鍵營銷要素?！　?nbsp;

戰(zhàn)略路徑之三：以O(shè)TC及大健康品牌運作為戰(zhàn)略重心　　 

典型代表：修正藥業(yè)、江中制藥、東阿阿膠、云南白藥、宛西制藥等　　 

毫無懸念的是，以O(shè)TC明星產(chǎn)品為核心輻射大健康產(chǎn)業(yè)將成為醫(yī)藥企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇。　　 

如前文所述，消費者自我藥療意識、大健康意識的不斷增強，極大地刺激了OTC和營養(yǎng)保健品市場。同時，藥企產(chǎn)品給人一種帶著“藥味”的感覺，有“功效”的心理暗示，具有經(jīng)營大健康產(chǎn)業(yè)的天然基因。目前，這一戰(zhàn)略路徑已經(jīng)被不少品牌制藥企業(yè)關(guān)注，并在實踐中取得良好效果?！　?nbsp;

江中在維持健胃消食片細分市場絕對龍頭地位及盈利能力的同時，戰(zhàn)略資源配置重心開始逐步轉(zhuǎn)向保健品及功能性食品等領(lǐng)域。初元在新增細分產(chǎn)品的推動下,含稅銷售超過3.5億元,同比增長約35%, 主打高端滋補品的參靈草上市第二年銷售即突破2億(含稅), 東阿阿膠更是以阿膠為核心，大舉進入大健康產(chǎn)業(yè)，保健品增速達45%,重磅品種桃花姬已過億。 　　 

想比前兩種，這一領(lǐng)域更是得品牌者得天下，擁有一個甚至多個OTC明星產(chǎn)品的醫(yī)藥企業(yè)，就有了向大健康產(chǎn)業(yè)擴張的天然優(yōu)勢。大健康的消費來源于是基于消費者的自我認知和消費者對品牌的認知，有志進入這一領(lǐng)域的醫(yī)藥企業(yè)，將在有針對性的對消費者進行品牌宣傳，注重終端掌控及連鎖合作兩個層面，展開競爭新升級。　　 

做出選擇，更要堅持下去　　 

福來提出的三大戰(zhàn)略路徑?jīng)]有最好的，只有最適合自身的。因為每個企業(yè)所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品定位、資源配置都不同，必須依據(jù)自身資源，選擇最適合的戰(zhàn)略路徑，配套資源，打造核心競爭力。 

東阿阿膠借助獨有的資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，進入大健康領(lǐng)域水到渠成，但也很難為其他企業(yè)復(fù)制；福來服務(wù)的四川國嘉制藥雖是一家小型醫(yī)藥企業(yè)，但企業(yè)通過對古藺縣中藥資源的精心整合，拿下中藥原產(chǎn)地保護證書，建立了在“趕黃草”制劑上難以撼動的地位?！　?nbsp;

一旦確定了企業(yè)戰(zhàn)略，選準了，看對了，就必須堅定不移地走下去，把市場做透。2004年初，康恩貝提出打造成中國植物藥第一品牌和旗艦企業(yè)，并用10—15年時間，將康恩貝發(fā)展成一家國際級植物藥企業(yè)。有了這樣的戰(zhàn)略定位，企業(yè)不僅在營銷上專一傳播，在并購整合方面也圍繞著植物藥產(chǎn)業(yè)目標，按照“3+1”水平購并策略（植物藥，獨占性品種、品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)+團隊），并購了浙江佐力藥業(yè)；2005年又按照“種植-飲片-提取-植物藥制劑”等垂直整合方式，掌控了湖南九匯現(xiàn)代中藥70%的股份，并收購了上海安康醫(yī)藥公司，以此建立區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)區(qū)域制高點。 圍繞 “現(xiàn)代植物藥”整合發(fā)力，使康恩貝過億元的單品種有6個，其中承擔起塑造康恩貝“現(xiàn)代植物藥”品牌形象的“前列康”銷售收入達3億元?！　?nbsp;

三大戰(zhàn)略路徑均是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的趨勢和機遇，企業(yè)必須擇一為核心戰(zhàn)略，但并不是說，其他戰(zhàn)略路徑不能涉及，做了基藥就不能涉足大健康產(chǎn)業(yè)。適當?shù)倪M入其他路徑，能夠與主業(yè)形成良好的互動，提升利潤，促進企業(yè)發(fā)展。　　 

像華北制藥，新中國醫(yī)藥工業(yè)的長子，老牌大型醫(yī)藥國企，目錄品種有60多個。如果僅做好“基本藥物第一供應(yīng)商”，無疑可能是整個基藥擴容的最大受益者。但華北制藥并不滿足于此，華北正醞釀謀變，借國家醫(yī)改契機，產(chǎn)業(yè)規(guī)模再上臺階的同時，通過品牌營銷的運作，在5年內(nèi)，實現(xiàn)“123”戰(zhàn)略目標，即擦亮“華北制藥”的金字招牌，提升企業(yè)在抗生素、OTC、原料藥、生物制劑、保健品等多產(chǎn)業(yè)的整體市場競爭力，實現(xiàn)2011年過100億、2013年過200億、2015年過300億的發(fā)展目標。目前，OTC品種和營養(yǎng)保健品都獲得了較好增長?！　?nbsp;

在關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇期，不同的企業(yè)對戰(zhàn)略路徑的選擇，一定程度決定企業(yè)能走多遠，做多大！戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和規(guī)模，是規(guī)避競爭、建立壁壘的前瞻性思考，是從戰(zhàn)略上超越對手的有力手段。管理學之父彼得德魯克有一句名言“每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠大的決策！”現(xiàn)在是醫(yī)藥企業(yè)做出遠大決策的時候了！