國內(nèi)制藥企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，對內(nèi)可能面臨同行競爭——越來越多的仿制藥產(chǎn)品上市；對外受到國外制藥公司不斷向國內(nèi)引進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品的壓力，如何為自己的產(chǎn)品做一個正確的定位顯得異常重要。

厘清內(nèi)在關(guān)系

一個產(chǎn)品往往有多個適應(yīng)癥，占據(jù)全球銷量排行前幾位的藥物，如修美樂（Humira）和美羅華（Mabthera）都擁有多個適應(yīng)癥。這些產(chǎn)品如何定位？如何權(quán)衡多個適應(yīng)癥中的重點適應(yīng)癥？

解決這個問題，首先看產(chǎn)品多個適應(yīng)癥之間的關(guān)系。這個產(chǎn)品是用來治療類似的多個疾病，比如都是腫瘤，只是肺癌、乳腺癌、胃癌類別的不同，還是治療領(lǐng)域已經(jīng)到了不同科室、完全不同的適應(yīng)癥，比如美羅華的適應(yīng)癥既有非霍奇金淋巴瘤，又能用于類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎，屬于跨領(lǐng)域的適應(yīng)癥，而且處方醫(yī)生基本不重疊。

同一領(lǐng)域的產(chǎn)品要注意區(qū)分在醫(yī)生心目中的地位，并且形成合力，即兩個適應(yīng)癥可以互相助力，比如美羅華在DLBCL（彌漫大B細(xì)胞淋巴瘤）中建立一線地位后，由于FL（濾泡性淋巴瘤）病人也是接受同一群血液科醫(yī)生診治，所以該類醫(yī)生會形成對美羅華一定的信任感，至少是有嘗試的愿望基礎(chǔ)，通過顯示在FL領(lǐng)域的作用，美羅華又進(jìn)一步強化了在整個非霍奇金淋巴瘤治療中的地位。

不同領(lǐng)域的產(chǎn)品就沒有那么多講究，因為人群本來就是獨立的，更可行的方案是，把一只產(chǎn)品的2個適應(yīng)癥當(dāng)作2只產(chǎn)品來運營。其實也不乏這樣的案例，有些公司會為一個產(chǎn)品配置多個產(chǎn)品經(jīng)理，各管一個適應(yīng)癥，以盡可能優(yōu)化地進(jìn)行定位。

潛力方程式　

搞清楚適應(yīng)癥的關(guān)系后，還要從6個方面分析各適應(yīng)癥的潛力：一是匡算市場大小，可通過該品類銷售數(shù)據(jù)，或從上到下的病人流向來計算用量，以糖尿病為例，先看有多少糖尿病人，其中有多少人會去就診，就診的人中有多少被診斷為2型糖尿病，再往里看，有多少人需要使用胰島素，使用劑量是多少，如此就可以推算出整個市場容量。當(dāng)然，這個過程需要借助大規(guī)模的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，否則可能出現(xiàn)比較大的偏差。

二是市場前景，這個市場未來趨勢怎么樣？是快速增長還是穩(wěn)定增長？抑或下降？這個判斷更多時候要借助上述的病人流向，要看每個病人流向階段的趨勢怎么樣？比如未來的病人數(shù)量是什么趨勢，某類藥物的處方趨勢怎么樣等等。和病人數(shù)量相關(guān)的內(nèi)容可能要借助流行病學(xué)數(shù)據(jù)，和醫(yī)生處方行為相關(guān)的內(nèi)容可借助相關(guān)專家的意見，而市場調(diào)研將再次發(fā)揮積極的量化這些數(shù)據(jù)的作用。

三是市場競爭環(huán)境，這個市場是不是面臨激烈的競爭？如果競爭激烈，那么是因為對手眾多瓜分了市場份額，還是個別競爭對手獨大？這有助于了解未來的推廣成本，以及占據(jù)一定的市場份額的可能性。

四是產(chǎn)品在屬性上的差異化。和其他競爭者一樣的產(chǎn)品總是會面臨更多的同質(zhì)化問題，有所區(qū)別則為產(chǎn)品的定位提供了更多的空間。

五是市場存在未滿足的需求。至少醫(yī)生需要的一些屬性，目前的產(chǎn)品還沒有提供，或者有些產(chǎn)品可以提供，但醫(yī)生不知道，這就提供了產(chǎn)品的生存和競爭空間。

六是適應(yīng)癥會不會與現(xiàn)有產(chǎn)品形成競爭？如果有競爭，就要考慮如何差異化，或不推廣，甚至放棄該適應(yīng)癥。某公司有3個婦科產(chǎn)品，A產(chǎn)品有多個適應(yīng)癥，分別是A1、A2和A3，如果A2適應(yīng)癥與B產(chǎn)品重疊，而B產(chǎn)品已經(jīng)在市場上有了不錯的知名度，深受處方醫(yī)生喜愛，這種情況下，或可以放棄A2適應(yīng)癥，重點考慮A1與A3。當(dāng)然，假如B產(chǎn)品正面臨來自某些競品的激烈競爭，或許A產(chǎn)品就應(yīng)該介入該市場，與B產(chǎn)品形成互補性的差異化策略，鞏固公司在這個領(lǐng)域的地位。可見，沒有不變的策略，一切視市場環(huán)境而定。

戰(zhàn)略為重，資源共享　

產(chǎn)品歸根到底是公司的一部分，所以產(chǎn)品適應(yīng)癥的拓展及其未來計劃應(yīng)該與公司的長期戰(zhàn)略息息相關(guān)。如果公司未來的發(fā)展重點將以腫瘤為中心，為腫瘤病人提供多種治療方案，那么，即使產(chǎn)品的某個適應(yīng)癥不一定有盈利空間，也不該放棄，畢竟它屬于整體戰(zhàn)略的有機構(gòu)成。A公司生產(chǎn)某種抗腫瘤注射劑，計劃未來大批量投資注射泵，這兩種產(chǎn)品可以同時使用，那么即使抗腫瘤注射劑不那么賺錢，也不見得要馬上撤掉，特別是公司未來幾年還有更多注射劑產(chǎn)品上市，注射泵將有更多機會被使用，而且存在一定的資源整合效果（可以一個代表負(fù)責(zé)注射劑和泵產(chǎn)品）。

公司經(jīng)過多年積累，必然存在一定的資源分布，比如在心血管領(lǐng)域比較強、銷售覆蓋比較廣，在血液腫瘤領(lǐng)域基本沒有覆蓋等。很多公司在推出新產(chǎn)品，或某產(chǎn)品的新適應(yīng)癥時，前期肯定投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，如何盡可能地提高ROI（投資回報率）、控制費用呢？這時可以考慮目前的產(chǎn)品線，看看哪些資源可以為該適應(yīng)癥共用，特別在前期市場不太明朗的狀況下，初期的大投入不一定有好的回報率。所以，很多公司的做法是，前期先讓原有的其他產(chǎn)品代表順便推廣，待該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售額到達(dá)一定數(shù)量后，改為專職銷售，以避免前期的大投入，又能做到廣覆蓋。這種做法很適合那些銷售渠道覆蓋廣泛的大型制藥公司。

在充分把握以上因素后，我們需要的僅僅是一個半天的頭腦風(fēng)暴會，讓各相關(guān)負(fù)責(zé)人敞開思路討論：重點做哪些適應(yīng)癥？每個適應(yīng)癥如何與其他適應(yīng)癥形成合力、構(gòu)建整體產(chǎn)品資產(chǎn)？

總體而言，產(chǎn)品多適應(yīng)癥策略的制定和產(chǎn)品線的策略類似，都是考慮多個領(lǐng)域以及如何平衡等問題。

判斷多個適應(yīng)癥中的重點適應(yīng)癥，首先看各適應(yīng)癥的關(guān)系，再分析各適應(yīng)癥的潛力，結(jié)合公司戰(zhàn)略和資源分布綜合考量，“王牌適應(yīng)癥”就呼之欲出了。