在國家發(fā)改委傳出《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法（征求意見稿）》后，受A省、B省兩家民營制藥企業(yè)之邀請，前去座談、商討藥品流通環(huán)節(jié)價格管理對企業(yè)的影響和可能的應(yīng)對措施。借此機會，發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)藥品銷售在這幾年中始終分別徘徊在2000～2500萬元和10000～12000萬元左右。出于職業(yè)敏感和疑惑原因，驅(qū)使我對他們銷售管理架構(gòu)做進一步了解，發(fā)現(xiàn)他們兩家企業(yè)雖然都成立有10年左右時間，除了產(chǎn)品競爭力不強因素之外，在企業(yè)銷售管理架構(gòu)上，兩位老板（董事長兼總經(jīng)理）的行為方式有異曲同工之處。

國家統(tǒng)計局日前公布，2011年全國制藥企業(yè)銷售收入14522.06億元，較2010年同比增長29.37%。如果按照全國5000家制藥企業(yè)計算，平均每家企業(yè)銷售收入2.9億元。

A省這家企業(yè)銷售產(chǎn)品以6種中成藥口服制劑為主，連續(xù)3年每年銷售回款徘徊在2000～2500萬元之間，既沒有明顯增長，也沒有明顯下降。公司老板既是公司董事長兼總經(jīng)理，也行使銷售總監(jiān)和市場總監(jiān)職責(zé)（這兩個職位一直空缺，沒有招聘職業(yè)經(jīng)理人）。管理架構(gòu)十分扁平，老板的直接下級就是各省級經(jīng)理。管理效率明顯提高了，但是銷售業(yè)績卻十分平平，企業(yè)的業(yè)績增長水平與這些年行業(yè)平均發(fā)展速度相差甚遠。

B省這家企業(yè)有近70種產(chǎn)品、近100個品規(guī)的普藥，包括中成藥和化學(xué)藥品。近三年每年銷售回款始終徘徊在1億元～1.2億元之間，雖然總體業(yè)績達到一定規(guī)模，但是業(yè)績增長乏力，與行業(yè)平均發(fā)展速度十分不匹配。同樣，該企業(yè)一把手董事長兼總經(jīng)理，同時擔(dān)任醫(yī)院事業(yè)部總監(jiān)、北區(qū)銷售總監(jiān)（醫(yī)院事業(yè)部將全國醫(yī)院市場劃分為南區(qū)和北區(qū)）。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度早在10年前國有企業(yè)體制改革過程中普遍推行，民營企業(yè)也老板們也深知此道。

老板干了自己不該干的事，老板干了下屬該干的事，老板干了無效的事，這種現(xiàn)象稱為管理錯位。

聯(lián)想集團原總裁柳傳志2005年曾提出著名的“管理三要素”，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。“搭班子”即發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)人才、使用人才。事情是由人才隊伍去干的，不是要老板親自去干。“定戰(zhàn)略”即確定發(fā)展戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展方向，方向不能出偏差。“帶隊伍”不是要老板下沉到管理一線崗位親自指揮，而是應(yīng)該“定規(guī)矩”，站在一個較高層面指導(dǎo)隊伍怎么干，不能發(fā)生管理錯位現(xiàn)象。

老板們管理錯位的一個很重要的原因，是由于其工作方式是“問題管理”而不是“預(yù)防性管理”。預(yù)防性管理的目的是杜絕問題發(fā)生，或減少問題發(fā)生，有很強的計劃性，屬于主動管理。而問題管理的特點是發(fā)生什么問題就解決什么問題，屬于被動管理，是堵漏洞式的管理。在問題管理中，老板們成了救火隊員，哪有時間去搭班子、定戰(zhàn)略？

老板們管理錯位的一種后果就是，在解決實際問題時，由于他動用了總經(jīng)理或董事長才能行使的職權(quán)或資源（這一點他并沒有意識到），即使問題得到解決，也不可能具有普遍借鑒意義（因為下級沒有這樣的職權(quán)或資源），也得不到下級的贊賞或認(rèn)可；如果問題得不到解決，將使自己陷于尷尬境地。

上述兩家民營企業(yè)老板管理錯位是管理層級錯位。就是高層在做中層的事情，中層在做基層的事情。

避免民營企業(yè)老板們管理層級錯位，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)老板首先要善于搭班子，聘請職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)各個管理層級，讓合適的人做合適的事。其次，應(yīng)建立具有親和力和包容力的企業(yè)文化，使員工認(rèn)同企業(yè)價值觀，樂意為此企業(yè)發(fā)展做貢獻。第三，建立明確的、具有約束力的管理制度，規(guī)范大家的行為準(zhǔn)則，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度。