【編者按】

近日，由京東商城掀起的電商價格戰(zhàn)把家電市場攪得硝煙四起。不管其是否劍指家電實體店，抑或純粹炒作以促銷售，皆非本版要關注的話題。本版關注的是，除了資本因素外，背后支撐著這場混戰(zhàn)的各方強大的員工隊伍。人才是他們叫囂的底氣之一。

這廂，京東培育了近400人的內(nèi)訓師團隊，實施“急用先行”、管培生計劃等人才培養(yǎng)模式；那廂，蘇寧電器以“四級人才”培養(yǎng)模式與之相抗衡。敏感的零售藥店培訓負責人不會以單純的旁觀者觀看這場電商混戰(zhàn)，而會以它們?yōu)闃颖荆?ldquo;拿來主義”地借鑒它們的人才培養(yǎng)經(jīng)驗，為己所用。本期起，本版將推出“學電商育人才”系列，邀請業(yè)內(nèi)人士探討零售藥店如何利用、借鑒業(yè)外的“他山之石”，敬請垂注。

人力資源部兼顧VS單獨成立培訓部

【他山之石】為解決伴隨高速增長而帶來的人才匱乏難題，京東商城以“內(nèi)部培訓”為主要應對策略。首先，他們搭建培訓體系。2008年，由人力資源部門的員工兼職內(nèi)訓工作； 2010年上半年，培訓部門獨立出來，人才培養(yǎng)踏上了一個新臺階。

【如何攻玉】從培訓效果和現(xiàn)實情況看，零售藥店對店員提供的培訓，是適合由人力資源部負責，還是更適合獨立成立培訓部全權(quán)負責？藥店該如何選擇合適的培訓管理模式？

發(fā)言者：段立疆（益豐大藥房培訓部長）

核心觀點：大連鎖成立培訓中心是趨勢

企業(yè)最大的成本是沒有培訓出優(yōu)秀的員工所失去的機會。尤其對于藥品零售行業(yè)而言，專業(yè)性要求很高，員工培訓基于崗位勝任力的需求要遠遠重于其他零售行業(yè)。這是我們這個行業(yè)目前所面臨和必須盡快解決的問題。

鑒于藥店80%的培訓集中在門店一線的各個崗位，當企業(yè)規(guī)模較小時，建議培訓工作直接歸屬于營運部（門管部）。因為該部門最了解門店現(xiàn)狀及店員的培訓需求，便于培訓供給與需求的對接，保證培訓效果最大化。

當企業(yè)壯大到一定規(guī)模時，應盡快成立獨立的培訓部門，做更加專業(yè)化的培訓規(guī)劃并實施。如課程體系的搭建、課程的標準化、師資體系的搭建、師資隊伍的強化、學習型組織氛圍的營造等。培訓本身也是一門技術(shù)活，是保證企業(yè)戰(zhàn)略達成的重要措施之一。

實際上，全國百強連鎖藥店中，有80%建立了自己的商學院或培訓中心，這是個趨勢。比如，益豐全國管理機構(gòu)成立了培訓部，專門指導各分、子公司開展培訓工作，各分公司成立培訓組，隸屬于門管部，有專職的培訓主管、培訓講師，負責各分公司培訓工作。濟南漱玉平民大藥房、特格爾、山東燕喜堂醫(yī)藥連鎖等大連鎖也已成立商學院，作為獨立的培訓體系運作。　

發(fā)言者：逄增志（山東淄博萬昌科技股份有限公司總經(jīng)理助理）

核心觀點：組織機構(gòu)及職責分工決定取舍

大面積的員工隊伍培養(yǎng)，特別是專業(yè)培訓、技能培訓等，只能寄希望于內(nèi)部培訓，外訓只不過起補充作用，大多著眼于執(zhí)行力、團隊建設、感恩文化、政策解讀等。

至于店員培訓是由人力資源部負責，還是單獨成立培訓部，這取決于藥店組織機構(gòu)的設置及職責分工情況。而組織機構(gòu)的設置，通常要看企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)管理模式、企業(yè)定位變化等。京東商城之所以于2010年單獨成立培訓部，是由于獲得融資后，由原先的垂直商城轉(zhuǎn)身為綜合性商城，企業(yè)定位、組織機構(gòu)等發(fā)生了重大變化?？v觀我國現(xiàn)階段的藥店，店員培訓以人力資源部負責為多；或者在人力資源部內(nèi)設置培訓主管（專員），負責并組織店員內(nèi)訓、對外溝通聯(lián)系等，這樣既保證了培訓的專業(yè)性，也有助于提高培訓效率。

發(fā)言者：李從選（康美藥業(yè)OTC事業(yè)部總經(jīng)理）

核心觀點：培訓、考核和晉級相結(jié)合

我認為，員工培訓由人力資源部負責更好些。因為人力資源部可以把培訓與考核、晉級一起納入企業(yè)人才培育計劃中，根據(jù)企業(yè)實際需求來進行切合實際的培訓，效果會更好些。專門成立培訓部則更適合大力擴張、需要儲備大量人才和做藥學專業(yè)服務的連鎖藥店。 

發(fā)言者：彭弦（特格爾商學院培訓師）

核心觀點：應充分考慮企業(yè)發(fā)展需求

要考慮公司的發(fā)展階段和定位。比如在成立初期，培訓工作可以由人力資源部門來做。隨著企業(yè)的規(guī)模擴大，很有必要把培訓工作從人力資源里單獨劃出來，成立專門的培訓部，甚至組建成“企業(yè)大學”。組建培訓隊伍，搭建培訓體系，員工的成長才有更周全、更專業(yè)的保障。

培訓也須“先治病，再調(diào)理”

【他山之石】在人才緊缺時，京東采用“急用先行”的培訓方式。比如，考慮到運營端的需求，快速開展配送主管的培訓，提升客服質(zhì)量；為呼叫中心員工、在線客服提供基礎、專業(yè)、實用的業(yè)務知識和技巧培訓等，以在短時間內(nèi)打造企業(yè)形象，提高銷量和利潤。

【如何攻玉】同樣屬于勞動密集型的行業(yè)，藥店——尤其是快速擴張中的連鎖藥店，是否可以借鑒“急用先行”方式？哪些崗位需要優(yōu)先進行培訓？哪些可以稍微“后行”？有哪些衡量因素？

發(fā)言者：段立疆

核心觀點：一線崗位和“短板”先行

“急用先行”很必要。漱玉平民商學院的宗旨之一就是“急用先行”。用行話來說，就是“先要治好病，再慢慢調(diào)理身子”。

需要“先行”的崗位，首先是直接接觸顧客的門店一線營業(yè)員，為他們提供專業(yè)知識、服務禮儀、銷售技能等培訓；其次，店長的經(jīng)營能力、管理水平，對門店的效益、形象有著重要影響，也必須先行培訓。整體來說，根據(jù)公司標準化體系建立起來的應知應會、基本技能是首先需要向員工普及的，而提升員工的職業(yè)素養(yǎng)是一項長期工程，屬于重要而不緊急的類型，可以“后行”。此外，衡量培訓“先行”還是“后行”的另一個重要依據(jù)是，根據(jù)各部門實際工作績效與崗位勝任力之間的差異，看究竟哪個更缺失、哪個是更短的短板，短板先行，并依此安排。

發(fā)言者：李從選

核心觀點：優(yōu)先培訓店員

藥店的核心競爭力之一就是藥學服務，藥學服務顯然不是“急用先行”就能馬上解決的，需要長期進行專業(yè)培訓。目前，連鎖藥店高速發(fā)展，商品品類構(gòu)建、采購、營運、信息分析等，都需要及時升級，但相對來說，一線店員的培訓更需要優(yōu)先考慮，尤其是弱總部的連鎖藥店，更應該加強一線人員培訓。

發(fā)言者：逄增志

核心觀點：謹防捧“先”棄“后”

“急用先行”的培訓模式脫胎于管理學上的“重要性-迫切性模型”。按照這一模型，管理者所從事的工作可分為四類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型、非緊急非重要型。一個稱職的管理者首先應完成那些重要緊急型的工作，其次完成緊急非重要型、重要非緊急型、非緊急非重要型工作。對正處于極速擴張期、急需各方面人才的藥店來說，培訓顯然是“緊急重要型”工作。

哪些崗位需要“先行”，哪些可以“后行”，各藥店并不完全一致，甚至同一藥店在不同發(fā)展階段也不一樣。衡量的因素包括擬推進工作要求、外部環(huán)境、內(nèi)部基礎、培訓接受度等。譬如藥店正在進行并購重組，對參與重組的中、高管來說，并購管控能力、財務知識等培訓就必須“急用先行”；對于被并購方的店員，企業(yè)文化、新公司管理制度等培訓就是“急用先行”。需注意的是，所謂先行、后行是相對的，盡管有先后順序的不同，藥店卻不能厚此薄彼、捧“先”棄“后”。

發(fā)言者：彭弦

核心觀點：“缺啥補啥”

“急用先行”是一個比較好的培訓方式，零售藥店可以根據(jù)藥店自身和員工的實際情況酌情采用。比如對新員工而言，企業(yè)文化的培訓、工作流程等培訓需要“先行”，然后再分期對其進行銷售技巧、溝通技巧等培訓。只有根據(jù)公司和員工發(fā)展而設立的培訓體系，才能做到及時、準確、對味，才能實現(xiàn)“缺啥補啥”。