碧生源保健品是如何四次走出險境?(2)
核心提示: 近期,有關(guān)《保健食品監(jiān)督管理條例》(以下簡稱《條例》)即將出臺的消息再次引起保健品企業(yè)的熱議。今日,記者就此求證一位不愿具名的業(yè)內(nèi)資深專家,他說:“國務(wù)院法制辦正在抓緊審議,《條例》年內(nèi)出臺應(yīng)該沒有懸念,我估計很快?!?
穿鞋的PK光腳的,碧生源遭遇慘敗
保健品市場被激活,催生新的銷售模式。2003年,保健品市場一片繁榮,許多企業(yè)的銷售業(yè)績頻放“衛(wèi)星”,在賺快錢的利益驅(qū)動下,市場銷售模式也隨之改變,一類是采用包銷,另一類是沿用經(jīng)銷。碧生源是后者的代表之一。
包銷的優(yōu)勢是,生產(chǎn)企業(yè)不養(yǎng)銷售隊伍,成本降低,獲利穩(wěn)定,產(chǎn)品的市場運營由包銷者負責(zé),這樣就能很快搶占市場制高點,俗稱“跑馬圈地”;劣勢是,生產(chǎn)企業(yè)無法把控銷售行為。經(jīng)銷的好處是,生產(chǎn)、銷售都是自己做,心中有數(shù),容易掌控;不好的是,雖然穩(wěn)健,卻略顯保守,市場的占有率不斷被競爭對手蠶食,企業(yè)發(fā)展的腳步變的遲緩。
摒棄野蠻生長,心系百年老店。解決了碧生源的“吃飯”問題后,作為職業(yè)經(jīng)理人出身的趙一弘,開始謀劃心中的念想,脫胎換骨,把公司從“游擊隊”變成“正規(guī)軍”;規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展,使碧生源逐步成長為一個值得社會尊重的大公司。康師傅就是碧生源的明天。
然而在當(dāng)時,保健品行業(yè)整體發(fā)展水平不高,為賺快錢而透支未來的情況普遍存在,不少企業(yè)只是將保健品作為階段性獲利的工具,他們隨時做好了逃離這個行業(yè)的準(zhǔn)備。在這種環(huán)境下,如碧生源一樣較早專注這一領(lǐng)域,并希望深耕細作的保健品企業(yè)便顯得有些另類,甚至承受了更大的壓力。
穿鞋的PK光腳的,碧生源遭遇慘敗。變革是需要付出的,讓趙一弘沒想到的是,來的這么快,這么慘烈。2005年初,碧生源空降一名原頂新公司的高管擔(dān)任總經(jīng)理,公司進入職業(yè)經(jīng)理人時代。當(dāng)時的保健品市場,包銷商以謀利最大化為目的,很多時候根本不在乎產(chǎn)品品牌的聲譽,問題廣告滿天飛??浯蠊πА⑦^分承諾、虛假宣傳,過度透支消費者對保健品的信任度。相比之下,以自行經(jīng)銷為主的碧生源行事謹慎,重視品牌,在宣傳方面力求嚴(yán)謹,中規(guī)中矩,不敢越雷池半步。在競爭對手步步蠶食之下,碧生源常潤茶的銷售一落千丈,出現(xiàn)巨額虧損??偨?jīng)理黯然離職。趙一弘說:“公司到了生死存亡的緊要關(guān)頭。”
傳統(tǒng)思路困擾經(jīng)營策略,碧生源再起波瀾
制定游戲規(guī)則,“掌柜”和“東家”有福同享。9月的一天,碧生源的核心團隊在山西平遙召開“遵義會議”,在借鑒日升昌票號經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上,碧生源(掌柜)改組經(jīng)營團隊,創(chuàng)新營銷新模式,即對新的銷售公司(東家)實行“虛擬股份制”,拿出30%的股權(quán)收益獎勵一線銷售人員。這不僅僅是激發(fā)大家的生產(chǎn)力,而且是改變了生產(chǎn)關(guān)系,員工和企業(yè)不再是雇傭關(guān)系,而是企業(yè)的小老板之一。
利用新媒體,運用營銷新工具。2005年前,平面媒體廣告一統(tǒng)天下,保健品企業(yè)都是在報紙上狂做廣告。伴隨著電視媒體的崛起,碧生源率先嘗試電視廣告。“快給你的腸子洗洗澡吧”成為中國老百姓耳熟能詳?shù)膹V告語。新穎直觀的廣告頓時吸引了公眾的眼球,傳播效果實現(xiàn)倍增。
推行新的分配制度,借助營銷新工具,加上成熟的市場營銷策略,碧生源的銷售業(yè)績出現(xiàn)“井噴”,2006年銷售收入突破億元大關(guān);2007年銷售收入2億,碧生源的市場版圖擴大到15個省市。
經(jīng)過兩次的“淬火”,碧生源可以說“成材”了,擁有做大的潛力。據(jù)徐華鋒介紹:“在保健品行業(yè),評判一個企業(yè)是否成材,需要具備兩個條件:在某一市場,單品月銷售收入過百萬;在全國市場,單品銷售收入超億元;這兩個標(biāo)志也說明一點,銷售團隊過關(guān)了,其執(zhí)行力、管理能力、品牌運作的綜合能力基本到位。”
在大好的形勢下,碧生源雄心勃勃,準(zhǔn)備殺向空白市場。然而,一些合作伙伴和保健品行業(yè)的資深人士卻對此有兩種聲音,一種觀點是固守現(xiàn)有市場,做精做深,當(dāng)個“地主”坐著數(shù)銀子,何苦再去冒險?另一種意見認為,不能小富即安。應(yīng)該抓住新的機會,乘勝追擊,做個產(chǎn)品覆蓋全國的大公司。
不同的外部聲音對碧生源的決策造成較大困擾,兩種意見一度僵持不下,公司決策層不得不再次對現(xiàn)有的經(jīng)營策略方向進行認真考量。2008年初,趙一弘排除外界干擾,組建新團隊,親自掛帥開拓新市場。年底算賬,新入市場的銷售業(yè)績很給力,碧生源的銷售總收入超4億,又擴大了5個省的市場份額。趙一弘追憶往事,感慨地說:“當(dāng)初行業(yè)內(nèi)的不同聲音,的確是一劑清醒劑,它促使我們更科學(xué)地評估,更理性地決策。至今我都很感激。”
無獨有偶,2009年9月,碧生源決定引進私募,這在保健品行業(yè)又引發(fā)爭論。不理解者認為,你們做的很好,公司又不缺錢,何必引入第三方指手畫腳,這不是給自己找事嗎?與上次全國市場布局相比,碧生源這次的決策更加謹慎,這關(guān)乎到公司的轉(zhuǎn)型和長遠的未來。
“這兩次分歧的根源來自于兩種文化之間的沖突,一是作坊式經(jīng)營,陶醉在現(xiàn)有的成績上數(shù)小錢;二是自我挑戰(zhàn),不滿現(xiàn)狀,做百年老店,成為社會認可、公眾尊敬的上市公司。”趙一弘說,公司潛在的最大風(fēng)險還在于,當(dāng)我做出錯誤的決策時沒有人來制衡。引入私募,改變公司治理結(jié)構(gòu),成立董事會、執(zhí)行委員會,用制度約束我自己。
值得一提的是,碧生源的過往經(jīng)歷似乎還暗示著,企業(yè)在跨越式發(fā)展中常常會被行業(yè)傳統(tǒng)思路制約,這對每一家希望尋求自我突破的企業(yè)來說都是一種考驗。
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責(zé)任編輯:中國醫(yī)藥網(wǎng)
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