——如何管理考核代理商？

所謂網(wǎng)格，就是將城區(qū)行政性地劃分為一個個的“網(wǎng)格”，使這些網(wǎng)格成為政府管理基層社會的單元。網(wǎng)格化管理，源自英國，就是把城市按照“兩級政府、三級管理、四級模式” 進(jìn)行社區(qū)管理和社區(qū)建設(shè)，并對實施動態(tài)、全方位管理，強(qiáng)調(diào)社會管理的重心下移，它是一種數(shù)字化管理模式。

     前幾年去廬山旅游，一開始我的感覺跟我之前聽到這兩個字以及我看到這個圖象的感覺不一樣，在半山腰雖然有親身的體會，但是這個時候我認(rèn)為還沒完全知道廬山全部的內(nèi)涵，因為古人有一句話說，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，只有我登到1474米廬山最高峰漢陽峰山頂回望的時候，我才對廬山有一個相對比較全面的認(rèn)識，這叫“會凌臨絕頂，一覽眾山小” 。其實我想說銷售管理也一樣，只有當(dāng)你登頂后才發(fā)現(xiàn)原來上去的山路很多條，這個時候你才能發(fā)現(xiàn)哪一條路最近，哪里的風(fēng)景最漂亮！

招商網(wǎng)格化專業(yè)管理就是源自我從事多年醫(yī)藥管理中不斷登高發(fā)現(xiàn)，招商整體的東西宏觀的東西這么多年大家?guī)缀醵贾懒?，比如一說到OTC，什么人都可以給你講幾天，說到RX，一定張口閉口就給你談專業(yè)化之類什么的。但是當(dāng)你真正管理過幾百上千人的隊伍，操作過幾個億的產(chǎn)品之后發(fā)現(xiàn)，微觀細(xì)節(jié)往往決定成敗，所以招商的管理方向我認(rèn)為也應(yīng)該從宏觀到微觀，深入微觀，當(dāng)然前提是你真正懂得宏觀。我把招商分為OTC與處方藥兩塊系統(tǒng)，在每一系統(tǒng)版塊里面全方位的微觀網(wǎng)格化專業(yè)管理，越來越細(xì)化，從而避免了一般招商公司的粗放式管理，從做不深做不透到精細(xì)化。

如何使處方藥招商企業(yè)招商每年高增長或翻番？我按照網(wǎng)格化專業(yè)管理分解為：儲備客戶、醫(yī)院指標(biāo)分解、市場分類管理、業(yè)務(wù)員專業(yè)管理、代理商考核管理、基層市場操作、竄貨管理、學(xué)術(shù)推廣等網(wǎng)格板塊與大家分享一些經(jīng)驗。所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

當(dāng)今處方藥招商行業(yè)競爭日趨激烈，處方藥招商企業(yè)更是個個加緊招商環(huán)節(jié)，其實藥品招商是一種獨立的經(jīng)濟(jì)模式，它是社會高速發(fā)展，社會大分工經(jīng)濟(jì)形勢下的必然產(chǎn)物。對藥品招商營銷人員來說，把藥品這種產(chǎn)品變成商品，體現(xiàn)其價值就是藥品招商人員的工作，想要企業(yè)不被這個快速發(fā)展的社會所淘汰，被其大魚吃掉，就應(yīng)該注意細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)抓住客戶，做藥品招商就要巧做細(xì)節(jié)敢出新招。

處方藥招商企業(yè)其實就是做好兩件事情：競資格、爭份額。資格的背后就是政府機(jī)構(gòu)，在公司就是政府事務(wù)部，國家與地方政府事務(wù)分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，所以管控客戶與考核客戶在處方藥招商企業(yè)中就顯得尤為重要。很多公司都不敢管理代理商，覺得是合作伙伴，其實只有適應(yīng)市場嚴(yán)格管理，最后才能讓代理商與公司一起成長。

那么如何管理代理商呢？（有很多種分類方式）

1、流向管理：通過分析客戶提供的真實流向就可以清楚的知道客戶的真實市場和銷售情況，得出準(zhǔn)確的判斷和把握，用科學(xué)的方法和工具來管理客戶，實現(xiàn)我們的目標(biāo)，對實戰(zhàn)工作管理有兩點好處。

第一，對已開發(fā)的醫(yī)院級別和每月銷售情況做到及時跟蹤和了解?？梢缘谝粫r間跟客戶溝通分析，查找原因是否是因為醫(yī)院限量采購還是該醫(yī)院了解產(chǎn)品的醫(yī)生人數(shù)太少，可在第一時間找到真正銷售上不了量的原因，有針對性的解決問題。大多數(shù)代理商都存在代理多個廠家產(chǎn)品，對每個廠家產(chǎn)品重視情況不一樣，假如A公司要求客戶提供流向，努力幫助客戶做好銷售控制過程管理，將市場做大做強(qiáng)，使客戶對公司越來越信任，越來越重視公司產(chǎn)品，主推公司品種達(dá)到廠商互利共贏。

第二，讓客戶之間銷售對比產(chǎn)生良性競爭。促進(jìn)客戶加大對市場的開發(fā)與重視。實行流向管理客戶后也真正的做到對客戶市場保護(hù)承諾實現(xiàn)。通過流向管理可以檢驗一個客戶實力和能力，同時我們也掌握了市場管理的主動權(quán)，讓我們有效防止虛假大客戶，真正找到合適客戶提供了事實依據(jù)。

2、協(xié)議管理：

第一，年初重新梳理所有客戶的詳細(xì)檔案，對客戶的履約情況進(jìn)行分析，針對客戶的進(jìn)銷存及醫(yī)院開發(fā)情況實行點對點的跟蹤，并在新協(xié)議里制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藘?nèi)容，通過將經(jīng)銷商平時各項工作的開展和完成情況與年底返利掛鉤，可以提高經(jīng)銷商配合公司開展各項工作的效率，以及業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商平時的管理和掌控力度。

第二，定時針對各地客戶對公司主要產(chǎn)品的銷售、市場開發(fā)進(jìn)度以及履約情況進(jìn)行定性測評，隨時掌握客戶的產(chǎn)品銷售和醫(yī)院開發(fā)情況，做好經(jīng)銷商代理協(xié)議銷售完成情況的考評工作；督促、要求代理商必須嚴(yán)格按照協(xié)議規(guī)定的進(jìn)度完成醫(yī)院開發(fā)和銷售任務(wù)；根據(jù)代理商協(xié)議執(zhí)行情況及實際市場醫(yī)院開發(fā)狀況，對未能按照銷售協(xié)議完成任務(wù)的代理商予以替換或視其市場開發(fā)情況，對其操作的區(qū)域進(jìn)行從新劃分。保證最合適的人操作最合適的市場—利益最大化醫(yī)生潛力量判斷門診量*適應(yīng)病比例*人均處方量。

3、CRM分級管理：在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的代理性質(zhì)、終端覆蓋能力、銷售能力、對我產(chǎn)品的重視程度、資信狀況、公共關(guān)系等情況，密切結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，有針對性地明確提出該代理商在本年度應(yīng)該完成的各項任務(wù)，視具體任務(wù)的輕重、難易程度、完成情況分為幾個級別的代理商，給予代理商不同的返利、獎勵或懲罰，此部分內(nèi)容可在代理商任務(wù)返利等管理措施中有明確體現(xiàn)，并列入年度經(jīng)銷協(xié)議；也可以公司特殊市場支持方式進(jìn)行，同樣也要以協(xié)議形式明確。

第一、A級代理商分析及精細(xì)化管理要點：　　

　　A級代理商的特點是：代理區(qū)域較大，分銷為主（通過下游代理商實現(xiàn)銷售），核心作公關(guān)少量做終端。其優(yōu)點是：銷售貢獻(xiàn)大、資金實力強(qiáng)、公共關(guān)系硬。其缺點是：與企業(yè)的博弈能力最強(qiáng)，銷售不穩(wěn)定，終端網(wǎng)絡(luò)不完善，市場秩序難控，缺乏終端信息?！　?/p>

　　對A級代理商管理的責(zé)任人主要是公司高層領(lǐng)導(dǎo)和大區(qū)經(jīng)理，方法是：在年度會議前，逐個地區(qū)討論其主要工作內(nèi)容（任務(wù)），以年度協(xié)議形式明確其任務(wù)和利益，相關(guān)人員隨時跟進(jìn)，季度、年終總結(jié)、考評。其主要任務(wù)包括：①社保物價招標(biāo)，應(yīng)確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級代理商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學(xué)術(shù)推廣等?！　?/p>

　　第二、B級代理商（地區(qū)代理、部分地區(qū)代理）分析及精細(xì)化管理要點：　　

　　 B級代理商的特點是：代理區(qū)域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或?qū)I(yè)化發(fā)展道路。其優(yōu)點是：銷售業(yè)績較穩(wěn)定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強(qiáng)，對企業(yè)有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限?！?/p>

　　對B級代理商管理的責(zé)任人主要是大區(qū)經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，并與A級代理商共同討論決定，報請公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、備案。其主要任務(wù)包括：①二級市場招標(biāo)、確標(biāo)、鉤標(biāo)；②終端醫(yī)院開發(fā)；③重點醫(yī)院建設(shè)；④區(qū)域/醫(yī)院學(xué)術(shù)推廣；⑤商業(yè)流向等?！　?/p>

　　第三、C級代理商（覆蓋面較小的三級商、自然人）分析及精細(xì)化管理要點：　　

C級代理商的特點是：依托主流商業(yè)開發(fā)終端，通過自然人以費用包干方式運作。其優(yōu)點是：終端關(guān)系牢固，終端開發(fā)能力較強(qiáng)，管理簡單。其缺點是：費用包干，公司財務(wù)壓力較大；個體行為，隨意性強(qiáng)，影響品牌形象；對企業(yè)的歸屬感較差，能否長期合作？

對C級代理商管理的責(zé)任人主要是地區(qū)經(jīng)理。其主要任務(wù)包括：①終端醫(yī)院開發(fā)；②重點醫(yī)院建設(shè)；③醫(yī)院、科室學(xué)術(shù)推廣等.

那么如何有效考核代理商呢？（定量與定性兩種）

1、定量指標(biāo)：定量指標(biāo)能夠最有效的考評經(jīng)銷商的業(yè)績，因為這一類標(biāo)準(zhǔn)有具體的數(shù)據(jù)，代表了最終結(jié)果，每一個定量指標(biāo)都必須有一個符合實際情況的目標(biāo)值。

　　第一是年度進(jìn)貨額考核。一般經(jīng)銷商在一個年度首先必須完成合同規(guī)定任務(wù)量，一般算經(jīng)銷商的銷售量都以公司銷售出庫為準(zhǔn)。公司考核經(jīng)銷商的指標(biāo)一般都是經(jīng)銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經(jīng)銷商壓貨，貨物也許只是從生產(chǎn)商的倉庫移到經(jīng)銷商的倉庫里，還可能由于超過經(jīng)銷商的銷售能力或產(chǎn)品過期而被退給廠家，但大多公司都把這作為最硬性指標(biāo)，最少也不能少于80％，只有在完成基本任務(wù)量的基礎(chǔ)上再來看其他方面。

　　第二是醫(yī)院開發(fā)率（覆蓋率）。不同產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院的數(shù)量，處方藥銷售醫(yī)院開發(fā)率過低肯定不利于銷售。醫(yī)院開發(fā)數(shù)量考核根據(jù)招投標(biāo)的價格、時間、覆蓋率等等每年都不一樣。

第三看經(jīng)銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經(jīng)銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長，才是優(yōu)秀經(jīng)銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，公司也應(yīng)結(jié)合市場整體增長狀況、公司商品的平均增長等情況來分析、比較。比如一位經(jīng)銷商的進(jìn)貨額在增長，但通過調(diào)查其產(chǎn)品市場占有率不長反降的話，那么可以斷言，這家經(jīng)銷商的內(nèi)部管理一定有問題。

2、定性指標(biāo)：主要代表經(jīng)銷商的主要工作活動，可以對定量指標(biāo)起一個論證的作用。定性指標(biāo)以管理經(jīng)銷商的公司營銷人員的調(diào)查訪問和其所見為主要根據(jù)，也有主要看經(jīng)銷商的報表而定，定性指標(biāo)對于公司來說只是一個參考值。

　　第一，價格執(zhí)行。公司都給經(jīng)銷商規(guī)定了各個層級價格，經(jīng)銷商應(yīng)按規(guī)定執(zhí)行廠家的價格政策。比如規(guī)定經(jīng)銷商向配送商業(yè)公司供貨，其實際供貨價原則上不得低于中標(biāo)價90%；向終端醫(yī)院供貨價原則上不得低于中標(biāo)價，在藥店也不能低于當(dāng)?shù)刂袠?biāo)價銷售。

　　第二，沖串貨問題。經(jīng)銷商跨區(qū)銷售，進(jìn)行竄貨是公司嚴(yán)厲禁止的。有些公司對竄貨處罰極為嚴(yán)格，當(dāng)然在具體對待時也要根據(jù)不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不一樣。

　　第三，學(xué)術(shù)活動情況。經(jīng)銷商對公司所舉辦的各種學(xué)術(shù)活動，是否都積極參與并給予充分合作？如果每次的學(xué)術(shù)活動都參加，而且銷售數(shù)量也因此而增長，表示對經(jīng)銷商的管理得當(dāng)。

第四，信息的傳遞和信息反饋。前者是指，業(yè)務(wù)員要將公司的規(guī)章制度與階段促銷計劃傳達(dá)給經(jīng)銷商，然后再了解經(jīng)銷商是否確實按照公司規(guī)定的方法進(jìn)行，或者是否積極地推銷自己公司的產(chǎn)品；后者是指經(jīng)銷商應(yīng)按規(guī)定向廠家匯報各種相關(guān)市場信息，特別是競爭對手的信息。對于重要的信息，經(jīng)銷商應(yīng)及時匯報，以便廠家及時采取措施，對市場進(jìn)行分析和展望。

總之，對于經(jīng)銷商來講既是公司的合作伙伴，同時也要強(qiáng)化管理。

不要縱容經(jīng)銷商，經(jīng)銷商和企業(yè)的合作是建立在一定的游戲規(guī)則和制度規(guī)范之內(nèi)的。經(jīng)銷商一旦出現(xiàn)違反游戲規(guī)則和觸犯制度，就應(yīng)該立即對其作出警告和作出相應(yīng)的處罰。但是有的營銷人員礙于面子或是和經(jīng)銷商關(guān)系走得太近，就裝聾作啞，不管不問。結(jié)果就會使經(jīng)銷商認(rèn)為違反游戲規(guī)則和觸犯制度是正常的事情，甚至認(rèn)為游戲規(guī)則和制度只不過是騙人的東西，企業(yè)的管理根本上升不到遵守游戲規(guī)則和制度管理的高度。一旦等事情惡化到不可收拾的地步，你再想去管他和處理他，他不給你翻臉才怪呢。

同時還要管好經(jīng)銷商的下線客戶。經(jīng)銷商的下線客戶管理，是一項繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業(yè)和營銷人員平常要做好經(jīng)銷商下線客戶統(tǒng)計和分析工作，而且也要注意經(jīng)銷商下線客戶的增減情況和分析工作。經(jīng)銷商的下線客戶的統(tǒng)計和分析不僅幫助企業(yè)從宏觀上找到企業(yè)銷量增減原因和發(fā)現(xiàn)許多問題。而且企業(yè)和營銷人員也可以從中找出經(jīng)銷商銷量增減的原因和發(fā)現(xiàn)管理中所出現(xiàn)的問題并以此來調(diào)整營銷策略。而且通過對經(jīng)銷商的下線客戶管理，也是防止經(jīng)銷商叛變的最好的方法，因為沒有那個經(jīng)銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意的。