組織模式有很多種類(lèi)型，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能適用不同類(lèi)型的組織模式。

基于不同的劃分方式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多種類(lèi)型。筆者認(rèn)為，理想的、比較純粹的組織類(lèi)型主要有8種，其中最基本、最普遍的是直線(xiàn)職能型和事業(yè)部型兩種。（參看圖1）

 不同的組織形式具有不同的特點(diǎn)和適用范圍，具體差異如下頁(yè)表1所示。

 企業(yè)發(fā)展演進(jìn)的特點(diǎn)

連鎖企業(yè)從初創(chuàng)期發(fā)展到區(qū)域擴(kuò)張階段后，企業(yè)管理主要依靠經(jīng)驗(yàn)，比較粗放。隨后在進(jìn)入規(guī)范期，逐步建立、健全相應(yīng)的規(guī)范和制度流程。但市場(chǎng)不等人，規(guī)范只是為了盡快投入到新一輪更大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)中?？梢哉f(shuō)，在規(guī)范期的企業(yè)，轉(zhuǎn)型與擴(kuò)張并存，正向“二次創(chuàng)業(yè)”過(guò)渡——戰(zhàn)略已經(jīng)在決策者的大腦里很清晰，方向已經(jīng)很明確，但因?yàn)橐?guī)范的管理還未完成，決策者在謀劃布局的同時(shí)，正急于完善內(nèi)部資源能力水平。否則，欲速則不達(dá)。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷規(guī)范期后，一旦獲得一定的資源和能力水平，“二次創(chuàng)業(yè)”便會(huì)開(kāi)始——通過(guò)收購(gòu)、兼并、區(qū)域聯(lián)合或自行選址開(kāi)店等方式實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的擴(kuò)張，利用資源共享向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸以培育新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)，探索新業(yè)務(wù)模式等。（參看下頁(yè)圖2）

 但目前中國(guó)零售連鎖企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題是，在完成本區(qū)域的擴(kuò)張、構(gòu)建成功的模式并獲得一定的規(guī)模效益后，一旦開(kāi)始跨區(qū)域擴(kuò)張卻發(fā)現(xiàn)“不出去都很好，一出去就麻煩”——人才缺乏、管控混亂，有的各自為戰(zhàn)，有的運(yùn)營(yíng)低效甚至連續(xù)多年虧損不得不悄然收兵。造成此狀況的原因很多，但困擾決策者的重要因素之一就是，究竟選擇什么樣的組織模式才適應(yīng)戰(zhàn)略的要求？

藥品零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)內(nèi)少數(shù)企業(yè)已初步完成全國(guó)性布局，進(jìn)入第二輪“規(guī)范期”，如海王星辰、國(guó)大藥房等，但大多數(shù)企業(yè)還屬于在某個(gè)或某幾個(gè)地區(qū)發(fā)展的“區(qū)域性”企業(yè)，行業(yè)市場(chǎng)集中度還較低，整個(gè)市場(chǎng)還處于群雄割據(jù)的狀態(tài)。而根據(jù)《醫(yī)藥流通行業(yè)十二五規(guī)劃》，未來(lái)五年政府將主要是推動(dòng)行業(yè)整合，打破地域限制，提高準(zhǔn)入門(mén)檻，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理。

另外，由于外部宏觀經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)等環(huán)境的變化，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)都面臨著不小的壓力，特別是醫(yī)保新政、房租和人力成本的大幅上漲等因素影響較大。

綜合以上因素，筆者認(rèn)為未來(lái)幾年行業(yè)發(fā)展主要有以下趨勢(shì)：

1．區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，集中度可能會(huì)在幾年內(nèi)迅速提升，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱；資本驅(qū)動(dòng)下快速出擊或?qū)で笈c省級(jí)、跨省或全國(guó)性連鎖戰(zhàn)略整合，將是在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中出線(xiàn)的捷徑；

2．縣級(jí)及以下連鎖企業(yè)發(fā)展將受到限制或規(guī)范，尋求加入更大的連鎖平臺(tái)將是對(duì)其有利的選擇；

3．除有獨(dú)特經(jīng)營(yíng)特色或是老字號(hào)藥店之外，單體發(fā)展特別是新設(shè)單體將受到限制或規(guī)范，尋求加入更大的連鎖平臺(tái)將是其出路。

組織模式的兩難選擇

對(duì)于已經(jīng)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)或正嘗試“走出去”的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)而言，他們都面臨著組織模式“轉(zhuǎn)型”的矛盾。

在跨區(qū)域擴(kuò)張之前，企業(yè)基本是直線(xiàn)職能型組織模式，其規(guī)范的管理也是理順指揮鏈條，明確專(zhuān)業(yè)化分工，充實(shí)各職能機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)管理作用。但進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)后，不管采取什么方式（收購(gòu)兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和門(mén)店或新選址開(kāi)店），這種遠(yuǎn)距離跨區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理必須匹配相應(yīng)的職能，以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)而提高運(yùn)營(yíng)的效率。理想的做法是在新區(qū)域構(gòu)建類(lèi)似事業(yè)部的分部或分子公司，新搭班子新建隊(duì)伍。但從企業(yè)整體視角會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織模式馬上處于從直線(xiàn)職能型組織向以地區(qū)劃分的事業(yè)部形式過(guò)渡——模擬分權(quán)。

這種為了適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的要求，將使組織模式面臨“轉(zhuǎn)型”的兩大選擇：

1．分部能否構(gòu)建綜合的管理團(tuán)隊(duì)以便總部改變目前的集權(quán)并適度分權(quán)，構(gòu)建事業(yè)部的組織地位——企業(yè)總部職能弱化，整體類(lèi)似事業(yè)部架構(gòu)；

2．反之，總部只能繼續(xù)適度集權(quán)，堅(jiān)持直線(xiàn)職能組織為主，寄希望通過(guò)提高總部的各職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)能力和資源技術(shù)水平來(lái)支持分部發(fā)展，分部模擬分權(quán)。

 應(yīng)對(duì)兩大矛盾

在走出本區(qū)域開(kāi)始擴(kuò)張前，企業(yè)應(yīng)該主要是直線(xiàn)職能組織形式。但是，隨著區(qū)域擴(kuò)張，橫向協(xié)調(diào)配合日益復(fù)雜困難，高層領(lǐng)導(dǎo)陷入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，較集權(quán)的直線(xiàn)職能組織很難支配跨地域的管理要求?？偛勘仨氝m度分權(quán)，建立地區(qū)類(lèi)似事業(yè)部的分部或分子公司，整體模擬分權(quán)，以提高經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)性，滿(mǎn)足戰(zhàn)略擴(kuò)張。其中，有些職能由總部“垂管”，有些職能則充分發(fā)揮分部的自主性。

這種組織模式對(duì)集團(tuán)的資源和能力的提出了新的要求，其中，解決以下兩大矛盾尤為重要：

1．跨區(qū)域擴(kuò)張與管理基礎(chǔ)的矛盾 跨區(qū)域擴(kuò)張要求集團(tuán)化管控能力的匹配，企業(yè)需要培育集團(tuán)化管理的總部。在建立集團(tuán)化管理總部的過(guò)程中，一部分決策權(quán)限需要放到總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)，這就給總部專(zhuān)業(yè)能力提出了更高的要求。如果總部職能還拘泥于本區(qū)域的職能甚至忙于事務(wù)性的職能，那么集團(tuán)化管理應(yīng)有功能將明顯薄弱，無(wú)法實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張需要的管理和資源的輸出。

2．個(gè)人能力與組織能力的矛盾 企業(yè)在初創(chuàng)的發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的一己之力能夠應(yīng)對(duì)管理職能的很多方面，并使組織創(chuàng)造出輝煌，成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中重要的驅(qū)動(dòng)因素；但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與企業(yè)規(guī)模的增大，在從直線(xiàn)職能向事業(yè)部型轉(zhuǎn)化過(guò)程中，個(gè)人能力如何轉(zhuǎn)化為組織能力是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要逐步解決的問(wèn)題。如果不能有效完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，將阻礙公司專(zhuān)業(yè)化分工和管理效率的提升，甚至對(duì)公司持續(xù)的發(fā)展造成障礙。