隨著醫(yī)藥體制改革的深入推進，醫(yī)藥流通業(yè)傳統(tǒng)的購銷差價贏利模式和市場推廣模式面臨新挑戰(zhàn)，未來3~5年，全國萬余家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都將迎來大考。優(yōu)勝劣汰，適者生存，醫(yī)藥商業(yè)如何在急劇變化的市場大潮中尋找到屬于自己的諾亞方舟？

模式決定生存，筆者認為，在未來競爭中，商業(yè)企業(yè)應設法成功轉化為下列3種模式（即規(guī)模服務型、廠家聯(lián)姻型、終端差異型），在這3種模式下做出優(yōu)勢的企業(yè)，才有可能勝出。

規(guī)模服務型

計劃經濟時期的一級、二級、三級站的商業(yè)經營模式已不復存在，但流通業(yè)作為溝通藥品生產和藥品使用之間的紐帶，其存在是必然的，配送成本低、服務快捷、網絡齊全是其存在的價值，所以醫(yī)藥商業(yè)最終要高度壓縮流通中間環(huán)節(jié)，靠規(guī)模取勝。

美國在過去30多年中，醫(yī)藥流通領域通過多輪重組兼并，市場占有度不斷提升，現美國三大家醫(yī)藥流通公司所占的市場份額已達85%以上，而中國的醫(yī)藥流通前5強所占市場份額遠不能與之相比。對于這樣的行業(yè)狀況，我國藥品流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃綱要明確，到2015年要形成1~3家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)，藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85%以上，鼓勵藥品流通企業(yè)通過收購、控股等方式做強做大。面對行業(yè)發(fā)展趨勢，現有商業(yè)應認真研判和應對，通過資本重組，爭取進入大的規(guī)模型流通商業(yè)，從而在未來的大型企業(yè)發(fā)展鏈條中發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，這是第一種模式的生存之道。

國藥控股、華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥等大型醫(yī)藥流通企業(yè)目前正借助強勁的資本優(yōu)勢和政策背景攻城掠地，通過總公司、省級平臺公司、地市級公司構筑各自的營銷網絡。部分區(qū)域性公司可聯(lián)大靠強，順勢而為。而流通巨頭們則通過全面優(yōu)化供應鏈中的商流、物流、信息流和資金流等，以提高效率，降低庫存，以降低成本，獲得價格優(yōu)勢，進而培育供應鏈的成熟度，掌握終端。這類企業(yè)更多拼的是規(guī)模，要的是速度，通過規(guī)模和速度，提高在上下游客戶中的話語權。

廠家聯(lián)姻型

未來競爭中，工商需要越來越緊密的合作以處理雙方的協(xié)同，分配雙方利益。目前，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)為化解越來越大的營銷壓力，需要通過“工商一體化”，組建單獨的商業(yè)公司，或調整股權比例，增大對商業(yè)的實際把控能力和網絡控制能力，借助商業(yè)整合營銷體制，實現雙方銷售網絡和銷售隊伍的融合，打造企業(yè)多元化、立體化的營銷網絡。

個別有條件的商業(yè)企業(yè)，可借助于廠家的這種客觀需求，尋找有實力的廠家聯(lián)姻，從而在工業(yè)企業(yè)整合銷售隊伍和銷售網絡方面，在協(xié)助工業(yè)把控終端、提高營銷費用的精準投放方面，及配合廠家爭取地方政府配送政策方面發(fā)揮獨特的作用。

終端差異型

如果一家商業(yè)公司既不能與大型商業(yè)企業(yè)重組走規(guī)?；窂?，又不能與生產企業(yè)聯(lián)姻走專一化，終端差異化也會是制勝之道。以往，醫(yī)藥商業(yè)最大的差異化就是地域差異，但隨著行業(yè)的開放，隨著大型商業(yè)企業(yè)的拓展和配送手段的改善，這種差異大都趨同?，F階段的差異化只能是以終端為導向的差異化，而終端差異化主要分以下幾種：

1.服務對象差異化 終端客戶，不必求多，但必求精，整合各種資源，通過客戶細分和市場細分，鎖定特定對象，推行個性化服務，固化服務關系。配合基藥制度和醫(yī)保制度的推進，目前，衛(wèi)生部已選取了300多家縣級醫(yī)院做為取消“以藥補醫(yī)”、理順補償機制的改革試點，并將在試點基礎上全面推廣，北京市成立醫(yī)管局，選擇友誼醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、同仁醫(yī)院、積水潭醫(yī)院和兒童醫(yī)院5家市屬三甲醫(yī)院進行醫(yī)改試點，部分省市試水醫(yī)院藥房外包，這和前幾年個別商家探索的藥房托管、陽光配送等有不謀而合之處，通過服務對象的差異化，醫(yī)藥商業(yè)無論大小，仍大有可為。

2.操作品種差異化 在經營品種上求專不求全，通過品種代理和OEM加工等方式，尋求操作品種的差異化。通過買斷生產企業(yè)某一藥品，獲得全國或相應區(qū)域的總代理資格和獨家經銷權，壟斷該藥品的營銷策劃、市場銷售、渠道開發(fā)和品種控制等一系列功能。前幾年，利用這種方式操作成功的企業(yè)不在少數，下一步仍是部分中小商業(yè)的主攻方向，但操作特點有所改變。

如隨著國家基藥和非基藥省級招標平臺的建立，中標藥品代理權競爭加劇，臨床品種的代理面臨分化，進口合資品種有可能代理面擴大。另外，中小企業(yè)抱團取暖，代理聯(lián)盟漸成潮流，品種代理更趨細分和高端化。

3.服務方式差異化 中小型企業(yè)由于層次少，反應快捷，必須以差異化、個體化全方位的服務贏得生存空間。

一是提高服務的質量和檔次。對上游客戶誠實守信，重在提高分銷速度和分銷質量，并按項目組的方式，加大對其品種渠道的維護；對下游客戶，要掌握庫存動態(tài)和銷售狀況，配送及時，調貨、換貨、退貨響應快捷。

二是為上下游客戶提供信息服務。尤其要借醫(yī)療機構信息化建設的契機，建立與醫(yī)療機構相匹配的信息化平臺，從而提高醫(yī)療機構的轉換成本，逐步形成醫(yī)藥商業(yè)自身的終端控制力。

三是整合上下游資源，借助上游，依托下游，為最終患者提供咨詢、診療、試用等增值服務。