[新聞回顧]

最近，GSK因為超適應癥銷售同意支付30億美元和解，為此，GSK與美國政府簽訂了一項為期5年的企業(yè)誠信協(xié)議，讓銷售代表的薪酬和業(yè)績脫鉤，取消了獎金與銷售代表業(yè)務量的關系，設計了回補條款（claw-back provision）。

回補條款的正式名稱為“經(jīng)理主管人員財務賠償項目”，這是企業(yè)誠信協(xié)議的內(nèi)容之一。該協(xié)議要求GSK建立一個風險罰款和追償制度，即當經(jīng)理主管人員被發(fā)現(xiàn)有任何重大的不當行為時，處以最高達3年年度績效薪酬的罰款。咨詢公司認為，這能讓經(jīng)理主管人員更在乎下屬的整體表現(xiàn)。

據(jù)稱，該公司的企業(yè)誠信協(xié)議還有其他新規(guī)定，比如限制向第三方醫(yī)療教育機構提供資金、確定資助項目的標準、道歉條例也更為嚴格。在過去，簽訂企業(yè)誠信協(xié)議的制藥企業(yè)被要求向醫(yī)師發(fā)出一封道歉信，描述公司的過錯。而GSK的企業(yè)誠信協(xié)議還要求向支付者、政府和其他支付者發(fā)出一封道歉信，解釋和解的內(nèi)容。

一份來自美國總檢察官辦公室的報告則稱，已制定好的企業(yè)誠信協(xié)議條款還可經(jīng)討論而不斷完善，包括銷售代表隨行紀實、披露向醫(yī)生支付的費用、盡職與獨立審查機構合作和改變商業(yè)模式等。

失之東隅，收之桑榆

以非銷售業(yè)績考核銷售代表的想法和實踐其實并不新鮮，GSK的做法可圈可點。無論此舉是否出于自愿，畢竟這家年銷售額440億美元、盈利90億美元的制藥巨頭做出了其他被罰公司沒有的銷售激勵制度改革，雖然實施時間還不長，不排除改回原來模式的可能。

這個嘗試的有利之處在于，作為“不與業(yè)績掛鉤的激勵體制”先行者，可以累積更多經(jīng)驗，如果未來該模式成為主流，GSK將具備一定的先發(fā)優(yōu)勢。模式運行良好將有助于GSK建立更加學術的企業(yè)形象，畢竟代表沒有指標壓力，更多地是完成公司任務，嚴格執(zhí)行或許銷售會更有效地傳遞市場營銷部想要傳遞的策略信息。同時與GSK合作的醫(yī)生會顯得很“清廉”，或許能吸引一部分很學術、不愿意和制藥公司有任何利益往來的醫(yī)生，也算是“失之東隅，收之桑榆”了。

不利的方面在于：既然代表考核與業(yè)績無關，那么之前因醫(yī)生與代表關系導致的銷售額必然減退，一旦醫(yī)生處方時更多考慮關系而不是產(chǎn)品本身，銷量是不穩(wěn)定的。并且，銷售代表也無所謂醫(yī)生是否處方藥物，也必然帶來一定程度上的銷售額下滑。另外，與競爭對手相比，GSK無疑減弱了自己的推廣，各產(chǎn)品的競爭對手必然會趁機蠶食，之后GSK又該如何應對呢？如果銷量一直止步不前，股東會不會施加壓力？只能拭目以待。所幸的是，該模式只是在美國實行，以觀后效。

“連坐”機制值得借鑒

筆者認為，合規(guī)經(jīng)營中類似“連坐”的機制很值得借鑒。揚子江的代表大部分來自于其總部江蘇泰州，新代表入職往往需要老代表的擔保與推薦，一旦違反公司條款，也會對推薦者進行處分，算是中國醫(yī)藥公司“連坐”制度的縮影。無論在什么公司、怎么樣的體系下，直接領導才最了解自己的下屬，而且領導也是從下屬的位置升上來的，必然清楚下屬的具體行為及其平時工作中的一些想法。行業(yè)人士都清楚，其實合規(guī)部門對銷售行為的監(jiān)控及其約束力非常有限，畢竟人員有限，而且整天坐在辦公室，如果沒有從業(yè)者舉報或告密，他們很難知道實地銷售到底發(fā)生了什么？代表們是不是嚴格遵守著誠信條款？是不是有推銷標簽外的藥物使用？是不是給予了醫(yī)生非正常的利益以完成業(yè)績？一旦“連坐”成立，那么每個銷售的主管以及經(jīng)理都會想辦法要求代表嚴格執(zhí)行相關條款，畢竟這直接牽涉到個人利益。當然，處罰越重，他們的相關性就越強，就如GSK在大規(guī)模處罰下推出了“完全脫離業(yè)績的考核模式”。

總之，GSK勇敢地走出了一步，雖說結果難料，但至少讓我們看到了一種可能性，也希望更多的公司往更加學術的方面拓展。只有如此，制藥公司才能如其號稱的那樣“致力于人類的健康事業(yè)”，而我們都會是受益者！