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劉豐盛，特格爾中國藥店采購聯盟理事長。從2004年的上海綠色聯盟到2005年成立特格爾中國藥店聯盟到現在，整整9年時間，劉豐盛用他的專注、努力和堅持，成就了特格爾“貼牌大王”稱號。2012年，是特格爾聯盟換界選舉之年，今年也被劉豐盛認為是聯盟管理變革，模式升級的一年。

再次提出重新定位

在產業(yè)升級的大潮中，一大批有締造偉大公司理想的品牌企業(yè)開始閃現，影響行業(yè)變革發(fā)展的新商業(yè)模式也在產生。如果說好的商業(yè)模式是成功的一半，那么余下的一半就需要堅持。劉豐盛和特格爾藥店聯盟就用9年的堅持詮釋了這個道理。

從2004年的上海綠色聯盟到2005年成立特格爾中國藥店聯盟，再到2007年在京舉行的藥店大包會，整整9年時間，劉豐盛和特格爾用他的專注、努力、堅持，讓特格爾成為中國最大的藥店聯采分銷組織。截至2012年8月25日，其會員單位達到688家，年零售額突破220億元，會員門店超過11000家。更重要的是，特格爾實現產業(yè)鏈中的和諧多贏，也贏得越來越多同行的認可。

據了解，9年來，盡管經營成本與藥品原材料價格都上漲，但大部分貼牌產品的價格都一直保持穩(wěn)定，劉豐盛歸功于“規(guī)模經濟”。目前，特格爾的產品體系有8個大類，99個中類，518個小類，基本涵蓋了顧客健康需求的各個品類，并提出藥店88類疾病的健康解決方案，據此進行產品重新組合。

2012年，是特格爾聯盟換界選舉之年，而今年也被劉豐盛認為是聯盟管理變革、模式升級的一年。在2012年9月于北京召開的特格爾第四屆聯盟大會上，鑒于對新環(huán)境的思考，劉豐盛提出重新定位理念。他認為，首先必須重新定位藥店的未來消費者，根據消費者需求調整商品結構。“聯盟會員定位發(fā)生變化后，特格爾聯盟管理體系也要相應進行調整。”于是，他重新定位了特格爾商學院，重新定位了聯盟管理體系。

對于未來，劉豐盛認為，這是一個呼喚整合的時代，只有聯合起來，才有可能提高核心競爭力和抗風險能力。未來企業(yè)的競爭將會是平臺與平臺的競爭，這也是藥店聯盟發(fā)揮“小魚吃大魚”的機會所在。

面對面

為未來做培訓基地

記者：9年來特格爾的會員單位和副理事單位不斷增加，您是如何選擇副理事單位的？

劉豐盛：今年特格爾的副理事長單位提升到11個，而且在聯盟框架中增設了一個監(jiān)事長單位。會員加入方面我們一直有特格爾的發(fā)展章節(jié)規(guī)定。此外我一直認為，評價會員不看銷量，看他對聯盟理念的認同。我看到一些會員加入特格爾以后，企業(yè)整體經營水平有了提升，這個平臺對他們有幫助，這就是我最愿意看到的。

記者：既然叫重新定位，那么下一步特格爾的戰(zhàn)略方向會有怎樣的調整呢？

劉豐盛：本屆會員大會我們和特格爾的會員單位達成共識，即聯盟是教練，是零售藥店的培訓基地。我們藥店的目標顧客改變了，我們產品和服務也要同時跟上。除了現在藥店的幾大品類以外，我們還應該聚集適合老年人和慢性病患者的保健食品、參茸食品，以及個人護理品。下一步，我們先在會員單位中選擇100個店作為培訓基地。

記者：除了做產品品類的調整，特格爾還致力于“未來店”的打造。未來店的情況能介紹一下嗎？

劉豐盛：現在還在進行裝修，定位理念已經清晰，除了產品，還有服務和培訓體系的升級。未來店的定位是，既關照到現在顧客層的需求，更要考慮未來消費群體的意見，據此打造自己的產品和服務體系——比如應對現在藥店非藥品的增多，藥店里除了藥師以外，應該增加營養(yǎng)師、美容師、器械師等相應職位，因為現在多元化經營遇到的最大瓶頸就是不會賣產品，不能提供給消費者非藥經營的完整價值鏈。

記者：將重新定位應用到藥店的實際經營發(fā)展中，對具體執(zhí)行過程您有何建議？

劉豐盛：我們已經知道目前我們藥店行業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經發(fā)生重要變化，此時重新定位并尋找正確的轉型之路勢在必行。具體執(zhí)行過程中我有五個建議： 

一，在迎來醫(yī)藥零售行業(yè)第三次變革的拐點之際，第一個吃螃蟹并取得成功的人，將會成為區(qū)域市場不可撼動的霸主；二，定位越寬，將來的路會越走越窄，定位越窄，將來的路會越走越寬；三，服務體系重于營銷體系，客類管理重于品類管理；四，借勢供應商的產品品牌，打造零售商的渠道品牌；五，藥店多元化不是另起爐灶，而是爐灶升級，是小爐灶與大爐灶的關系，是治己病與治未病的結合。