跨區(qū)域擴張經營的零售連鎖企業(yè)，推行總部垂直管理主要基于供應鏈資源整合的考慮，需要奉行效率、可控、可復制等三大原則，而“不垂管”或“總部協(xié)管”則需實踐地方差異性原則。

跨區(qū)域擴張的零售連鎖企業(yè)，其組織模式主要從企業(yè)整體、總部、分部三個層面進行選擇。對于界定總部和分部的關系而言，構建“模擬分權組織”是關鍵。本期筆者將在簡要概括跨區(qū)域擴張零售連鎖企業(yè)的業(yè)務布局的基礎上，分別從企業(yè)整體架構選擇、總部功能培育、總分垂管關系3個方面闡述其組織模式選擇。

跨區(qū)域的業(yè)務布局

在跨區(qū)域擴張經營過程中，零售連鎖企業(yè)的業(yè)務通常呈現按區(qū)域劃分的不同戰(zhàn)略定位的布局，概括為以下四個層面：核心區(qū)域、準核心區(qū)域、扶持型區(qū)域、探索型區(qū)域，其特點可參看圖1、表1。顯然，不同的戰(zhàn)略定位主要源于其業(yè)務發(fā)展處于不同的發(fā)展階段，只是不同的企業(yè)相應的業(yè)務比例不同而已。

 整體架構選擇

跨區(qū)域擴張的零售連鎖企業(yè)，其整體組織架構通常按行政區(qū)域設事業(yè)部、分公司、子公司，或按不同層面劃分“片區(qū)”等，但不同企業(yè)的選擇，都要基于業(yè)務布局、各區(qū)域特點和各區(qū)域業(yè)務發(fā)展所處階段而定。其中，筆者概括了以下四種基本情況，是目前行業(yè)發(fā)展中比較典型的組織架構（參看圖2）。而在表2中，可以清晰看出不同類型結構的特點和適用范圍。

  需要特別說明的是，不管是“片區(qū)”、“分部”、“事業(yè)部”還是“公司”，在企業(yè)管理現實中，更多的只是一個概念。同一概念，在不同的企業(yè)、不同的管理文化下賦予的實際意義可能差異較大；同樣，不同的概念，在不同的企業(yè)卻可能存在相似的含義。所以，上述分類和命名方式，只是筆者基于咨詢實踐的抽象總結，使用時需要結合實際的情況靈活變通。

另外，上述四種架構只是比較典型的情況，企業(yè)在實際的整體組織設計中，還需要根據業(yè)務和區(qū)域特點、發(fā)展階段等，對上述四種較“純粹”的結構進行變通或再排列組合，以更好地適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

不管企業(yè)如何基于上述四種基本結構設計整體的架構，都屬于上期提到的“模擬分權”結構。在確定了企業(yè)適用的整體結構之后，這種模擬分權組織使跨區(qū)域擴張的零售連鎖企業(yè)面臨下面兩個問題：公司應該培育怎樣的“總部”和“分部”（后續(xù)提到的“分部”泛指上述對比圖表中的片區(qū)、分部、事業(yè)部或分子公司等分支機構）？企業(yè)總部與各分部之間應建立怎樣的管控關系？

明確總部功能定位

處理總部和分部的關系，就是大家常說的“管控模式”問題。對于財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控等典型膜式，大家耳熟能詳。像片區(qū)結構，似乎傾向于以操作管控為主，分子公司結構則傾向于財務管控。不管哪種模式，都是在管控的廣度和深度上，根據企業(yè)自身的資源和能力水平，對各條管控條線的適度安排，都是職責權限的不同劃分而已。如果管得深一點，那就是通常說的“總部垂管”；反之，可能就是分部直管，而總部只是指導性的“協(xié)管”了。

跨區(qū)域擴張的零售連鎖企業(yè)，必須先根據自身資源和能力水平，明確總部的功能定位，匹配適合的管控模式。

跨區(qū)域擴張的零售連鎖企業(yè)應該培育什么樣的總部呢？

首先要基于行業(yè)關鍵成功要素、行業(yè)價值鏈要素，對照自身資源和能力水平，找出企業(yè)自身發(fā)展的“木桶短板”，識別自身戰(zhàn)略發(fā)展驅動要素，然后結合零售業(yè)務供應鏈特點，對總部的功能定位進行提煉和論證。筆者認為，目前跨區(qū)域擴張的零售連鎖企業(yè)，其功能定位主要包括以下六個方面：戰(zhàn)略與投資發(fā)展中心、供應鏈資源整合中心、運營監(jiān)控中心、人才培育中心、文化建設中心、品牌推廣中心。

這樣，以總部功能定位為導向，對照以行業(yè)價值鏈要素推導出的組織職能和自身“短板”，便可以識別總部目前組織職能狀況，彌補欠缺的組織職能，強化薄弱的職能，調整專業(yè)化分工。筆者將零售連鎖企業(yè)跨區(qū)域擴張中基于總部應有功能定位的職能呈現如上頁圖3，在此基礎上，企業(yè)根據自身發(fā)展階段的需要，便可以靈活設置相應的總部架構。

在明確了總部功能定位，設置或完善相應架構之后，如何界定總部和分部的關系，構建適合自身跨區(qū)域擴張經營需要的“模擬分權”結構，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的關鍵。

首先，需要明確“總部垂管”和“不垂管”的原則。筆者認為，跨區(qū)域擴張經營的零售連鎖企業(yè)，由總部垂管的原則主要來自于供應鏈資源整合的要求：統(tǒng)一商品規(guī)劃以提高訂單集成，統(tǒng)一采購以獲取核心資源，統(tǒng)一配送以降低成本，統(tǒng)一運營規(guī)范以支持可復制的成功模式等。另外，總部致力打造的其他功能定位本身也提出了相應的垂管要求。

總結起來，主要有以下三大原則：

——效率性 資源整合的目的就是為了發(fā)揮其增值效應，不管是新開還是兼并收購，垂管能否致力于提高效率？

——可控性 運營監(jiān)控的需要 ，不僅避免業(yè)務的風險，還有管理的風險。

——可復制性 品牌和獨特的商業(yè)模式要求的專業(yè)獨立性、技術標準統(tǒng)一性。

垂管有三大原則，但“不垂管”或“總部協(xié)管”卻只要一個原則：地方差異性原則，即相應職能在不同區(qū)域各有不同，存在地方差異，為了適應分部發(fā)展的需要，必須放權到分部直管，總部協(xié)管。（參看圖4）

 基于三大“垂管”原則和一個“協(xié)管”原則，我們可以清晰地得到一張理想的總分關系圖。（參看圖5）

 “垂管”職能相當于堅持“直線職能”，“協(xié)管”職能則相當于培育類似“事業(yè)部”的結構。分析到這里，熟悉集團管控的讀者可能會覺得似曾相識——其實，這跟管控操作中按各條線進行深度設計不謀而合！

不過，零售連鎖企業(yè)在擴張經營的不同階段，上述的四條原則只能部分滿足。比如按照效率原則，企業(yè)應該統(tǒng)一物流配送，但擴張初期可能因成本太高而不得不適度放棄以保證“效果”，這時，分部架構中的配送則需要暫時放到分部，總部“協(xié)管”。同樣，采購則可能把全國性采購統(tǒng)一，把地方性采購授權給分部在一定原則框架下自行靈活開展。

在上期文章中，筆者曾提到跨區(qū)域擴張企業(yè)組織模式選擇面臨的兩大途徑：在分部構建綜合的管理團隊；提高總部各職能部門的專業(yè)能力和資源技術水平以支持分部發(fā)展。通過上述“非垂管”部分，我們可以看到，分部管理團隊必須具備的能力主要包括：業(yè)務拓展能力、門店的運營管理能力、當地公共關系維護能力以及整個分部的團隊管理能力，避免出現“總分隔閡”；從“總部垂管”部分我們又可以看到，這么多“垂管”職能，在總部資源有限的情況下，分部如何協(xié)調、整合總部資源以促進分部發(fā)展，就成為分部管理者勝任本職工作的挑戰(zhàn)了。如果總部缺乏必要的能力、分部又沒有勝任的團隊和人才，那么我們的企業(yè)家就需要重新思考最初的擴張決策的合理性。