民營企業(yè)科學管理風向標
核心提示:基于目前國內民營藥企“多、小、散、亂”的現狀來看,大多存在管理漏洞,如何科學管理是亟待解決的問題。創(chuàng)維在從家族管理向經理人管理的演進過程中,為眾多企業(yè)提供了一條可行的科學管理路徑;
基于目前國內民營藥企“多、小、散、亂”的現狀來看,大多存在管理漏洞,如何科學管理是亟待解決的問題。創(chuàng)維在從家族管理向經理人管理的演進過程中,為眾多企業(yè)提供了一條可行的科學管理路徑;但在具體的管理方式上,企業(yè)還需從自身管理理論和制度出發(fā),并結合外部和內部環(huán)境進行探索,聯想的管理模型就很好地論證了這一點。
創(chuàng)維 從家族管理向經理人管理的演進
早期的創(chuàng)維,在創(chuàng)始人黃宏生家族式管理模式下取得較大的發(fā)展。然而,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,不可避免的問題便是如何平衡與職業(yè)經理人的關系。在2000年,創(chuàng)維上市前一年,在業(yè)界享有“營銷天才”之稱的創(chuàng)維總經理陸強華由于與黃宏生管理理念不合,跳槽高路華,并帶走了24個區(qū)域的11位經理和120多名銷售精英,毀掉了創(chuàng)維的半壁江山,后來創(chuàng)維副總裁楊東文也離開了,一走就是三年。
接連的高管出走讓黃宏生開始反思。從2003年開始,在確立創(chuàng)維的管理流程和制度,并完成與職業(yè)經理人的權力分割后,他慢慢不再參與具體事務的管理,而是將精力放在創(chuàng)維的戰(zhàn)略規(guī)劃上。至此,創(chuàng)維的管理開始由完全家族式管理向職業(yè)經理人管理轉變。
2004年,黃宏生意外入獄,這讓創(chuàng)維經歷了一次生死考驗。創(chuàng)維眾高層承擔起拯救企業(yè)的重任,而這也正是檢驗創(chuàng)維職業(yè)經理人企業(yè)管理模式的重要時刻。
根據創(chuàng)維集團業(yè)績數據顯示,在黃宏生被捕接受調查的2003-2004財年,創(chuàng)維的營業(yè)額為92億港元,凈利潤3.42億港元,此后的五年,創(chuàng)維的營業(yè)額及凈利潤一直穩(wěn)步向上。即使在金融危機的影響下,創(chuàng)維集團的營業(yè)額和凈利潤均刷新歷史最好紀錄。這其中最重要原因便在于,創(chuàng)維已經擺脫了創(chuàng)始人的影響,遠離了“一人興邦”的發(fā)展模式,靠集體決策,靠制度約束,走出了規(guī)范式的發(fā)展道路。
這種所有權和經營權分離現象充分利用了各自的比較優(yōu)勢:掌握企業(yè)所有權的人不一定有經營能力,有經營能力的人不一定要掌握公司股權,二者互補,各盡所能,才能帶來更大的影響力。但這也可能會導致管理者的道德風險,經營者為了使自己利益最大化,而置股東利益于不顧。這就需要企業(yè)去權衡并處理好這之間的關系。
值得注意的是,2009年被釋放后黃宏生并沒有回到創(chuàng)維參與過多的公司事宜,而日前,黃宏生宣布再返創(chuàng)維,與6年前不同的是,黃宏生此番歸來僅任職集團顧問,已無日常經營管理的決策權。這也充分證明創(chuàng)維已經完成了由家族制度企業(yè)向職業(yè)經理人領導的現代化管理企業(yè)的轉變,這是值得還處于家族管理模式階段的中國民營企業(yè)去學習的。
聯想 從“快船”到“艦隊”的模式更迭
在對企業(yè)科學管理的準確理解和深刻詮釋下,聯想總結了其管理三要素:“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。在這種管理理論的基礎上,根據不同時期外部和內部情況采用最適合企業(yè)核心競爭力增長的管理模式,使企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。
“平底快船”模式。在聯想成立之初,企業(yè)整體規(guī)模小,產品、資金、人員等都較少。此時的聯想采取“平底快船”模式:組織架構較簡單,所設部門較少,且所有的部門由總經理直接指揮,權力高度集中。此模式能維持組織的靈活性和快速決策,保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息反饋,領導也有能力和精力對為數不多的下級實施監(jiān)督和控制,有利于資金批量投放、快速回籠,適應了當時環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
“大船結構”模式。隨著企業(yè)的發(fā)展,原來的“平底”模式開始產生諸多弊端。在當時世界經濟的發(fā)展趨于協(xié)作與大聯合的背景下,聯想意識到,要想形成產業(yè)甚至進軍海外市場,企業(yè)必須具備一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力強的隊伍。于是,聯想提出“大船結構”管理模式,主要特點是“集中指揮,分工協(xié)作”,即企業(yè)內部實行目標管理和指令性工作方式,實行集體領導。這種模式逐漸擴展到聯想的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略上,并延伸到企業(yè)的思想意識形態(tài)上,成為其獨具特色的企業(yè)文化。
“艦隊”模式??鐕镜倪M入加劇了國內市場的競爭,過去完全集權的管理模式,由于研發(fā)、生產等權力由集團控制,導致其對市場的應對不及時。通過分析,并結合國外經驗,聯想開始向集權、分權相結合的“艦隊結構”管理體制過渡,將過去的業(yè)務部門按產品劃分成事業(yè)部,開發(fā)、生產、銷售的權力全部下放給事業(yè)部,使事業(yè)部可以在市場中靈活運作,總部只從大局上宏觀管理。這種模式不僅發(fā)展和強大了“大船結構”提出的整體作戰(zhàn)的企業(yè)利益要求,而且加入了以人為本的管理思想,使企業(yè)更為靈活適應競爭形勢的發(fā)展。
隨著信息化時代的來臨,市場競爭日益激烈,不斷改變以適應環(huán)境變得越來越重要,聯想也依然在不斷摸索,在其管理三要素的基礎上,根據企業(yè)和市場情況不斷改善管理模式,打造更具競爭力的核心模式。
【啟示】
從目前醫(yī)藥民營企業(yè)的管理現狀來看,雖然民營企業(yè)在管理機制上較靈活,更貼近市場,但大多數民營中小企業(yè)在管理上仍存在一些不足:家庭、家族制幾乎是民營醫(yī)藥企業(yè)與生俱來的形態(tài),導致其所有權與經營權高度統(tǒng)一;大多數企業(yè)管理基礎和制度欠缺,內部組織結構簡單化,沒有自身獨特的管理理論和模式。從市場發(fā)展來看,民營藥企若要取得長足發(fā)展,必須逐步由家長式管理轉向科學管理,提高企業(yè)有效資源的利用水平,并結合自身企業(yè)的發(fā)展特點形成獨特的管理模式。
創(chuàng)維的案例為民營藥企提供了一條可借鑒的路徑,對于已取得初步成功的中小民營藥企來說,應該考慮建立職業(yè)經理人體系和制度??梢允瞧髽I(yè)家和家族成員自己變成職業(yè)經理人,或請懂得現代化企業(yè)管理的職業(yè)經理人群加盟。而現在我國民營藥企卻大多過分注意經理人模式的缺點,很少有給職業(yè)經理人真正的權利,使其充分發(fā)揮作用的案例,這對企業(yè)的發(fā)展產生非常大的局限性。
家族企業(yè)向職業(yè)經理人管理轉變只是一個方面,最重要的是能夠避免企業(yè)由于規(guī)模和性質的不斷改變,原來的家族管理所帶來的弊端。這就需要企業(yè)朝科學管理的方向進發(fā),聯想的管理模式正是遵從了這一定律,通過不斷學習和應用國外先進管理體系和管理方法,使企業(yè)管理走向科學化和規(guī)范化。同時通過多年探索和不斷創(chuàng)新,形成了許多好的管理經驗和做法,并加以總結和提煉而形成具有企業(yè)自身特色的管理理論和模式。從聯想的管理模式中可以得出,要構建科學管理模式必須始終本著創(chuàng)新的思維,根據外在環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展不斷改變自身的管理方法。只有這樣,才能形成核心競爭力,在瞬息萬變的市場上立足。
責任編輯:醫(yī)藥零距離
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