典型的CRO 外包模式是點對點的，換一句話說，就是當(dāng)需要的時候，將一個項目外包給一家公司來做。隨著對外包需求的增長，已有的合作關(guān)系就需要重新構(gòu)建以適應(yīng)不斷變化的需要。比如，功能性外包模式——將某一類的研發(fā)工作（如臨床前，或者晚期研究等）統(tǒng)一外包給一家或幾家CRO 公司。

在這個基礎(chǔ)上，對藥企更有利，但較少采用的方法是戰(zhàn)略合作。戰(zhàn)略合作代表了制藥業(yè)在理念上的一個根本性轉(zhuǎn)變，是藥物得以更快上市、并耗費更少的金錢。因為公司間更緊密的關(guān)系并分享項目進(jìn)行中的風(fēng)險和收益，合作關(guān)系系可以更好地對項目進(jìn)行管理和運作。

現(xiàn)在CRO 和藥企間的戰(zhàn)略性合作也包括像功能性服務(wù)提供商（FSP）那樣的外包合作，它是更加專業(yè)、個性化的服務(wù)，而不是一個“通用型”的模式。一家藥企可以基于不同的需求選擇不同的CRO 公司。其中有些合作更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)管理，使得制藥公司可以藉此擴(kuò)展數(shù)據(jù)資源，并節(jié)約時間和金錢。

1. 輝瑞、 Icon 和Parexel

 兩年前，輝瑞宣布它需要削減數(shù)十億美元的研發(fā)預(yù)算，并尋求新的削減成本的方法。除了傳統(tǒng)的裁員外，這家藥企轉(zhuǎn)而與CRO 公司合作。

 兩家頗受歡迎的CRO——Parexel 和Icon 與輝瑞簽署了長達(dá)5 年的臨床研究合作協(xié)議。對于輝瑞來說，協(xié)議將大量的工作交由CRO 公司來完成，而輝瑞只是對臨床過程進(jìn)行全面的監(jiān)督。

“這種兩個合作伙伴的模式將簡化我們的流程，顯著地降低我們在臨床試驗過程中使用外部服務(wù)提供商的數(shù)量，并降低風(fēng)險和確保質(zhì)量管理。”在協(xié)議宣布時，輝瑞的John Hubbard 說道。

雖然一些專家推測，這筆交易的金額大約為67.5 億美元，但確切的交易額一直沒有披露。

2. 安斯泰來和INC Research

   今年4 月，安斯泰來和INC Research宣布，雙方正在擴(kuò)展它們之間的合作關(guān)系。雙方建立了一個為期三年的FSP 聯(lián)盟，INC Research 將向這家日本制藥巨頭提供包括臨床監(jiān)察、試驗管理、文件管理、試驗啟動、可行性研究和臨床數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的各種服務(wù)。

今年3 月，William Blair 的股票分析師John Kreger 指出，F(xiàn)SP 模式已經(jīng)引發(fā)了一些大藥企比如禮來、默沙東和賽諾菲的興趣。所有這些公司都表達(dá)了進(jìn)一步使用這一模式的興趣，期望利用此模式進(jìn)行數(shù)據(jù)管理。

除了這些服務(wù)以外，INC 還建立了一個專門的業(yè)務(wù)部門，用來為安斯泰來提供和實施FSP 服務(wù)。兩家公司估計，合作將有最多能節(jié)約40% 的成本，同時可節(jié)約整個研究過程10~20% 的時間。

3. 賽諾菲和科文斯

2010 年，當(dāng)賽諾菲需要改造其研發(fā)結(jié)構(gòu)時，對這家制藥巨頭轉(zhuǎn)向外包以減輕負(fù)荷。在這個時候，賽諾菲注意到，2008年禮來與科文斯之間一筆價值16 億美元的合作交易。

賽諾菲與科文斯之間確定了長達(dá)10年的合作關(guān)系，交易額達(dá)22 億美元，這使雙方都能專注于各自的業(yè)務(wù)上。對于科文斯來說，交易使得它以2500 萬美元的價格收購賽諾菲的兩處歐洲機(jī)構(gòu)，并獲得

了賽諾菲的化學(xué)、生產(chǎn)和質(zhì)控服務(wù)。而對于賽諾菲來說，得以獲得科文斯在藥物發(fā)現(xiàn)、毒理學(xué)、化學(xué)、I-IV 期臨床研究、中心實驗室和藥品獲批的服務(wù)。

4. 武田制藥、科文斯和昆泰

2011 年初，武田制藥完成了與科文斯和昆泰的交易，這是一個涉及到藥物開發(fā)的虛擬外包。根據(jù)媒體的報道，合作方宣布，武田制藥的目的是實現(xiàn)一個“全球項目的外包策略”以提高效率?？紤]到這一點，虛擬外包的合作對每個合作方都沒有增加負(fù)擔(dān)：武田制藥完全獲得了兩家CRO 公司的開發(fā)和實驗室服務(wù)，而科文斯和昆泰獲得了武田制藥的資源和在研產(chǎn)品線。武田制藥、科文斯和昆泰在它們各自的領(lǐng)域中，都是最大最好的公司之一。虛擬業(yè)務(wù)模式可以使較小型的CRO 公司和制藥公司合作，而無需建立一個大型的工作設(shè)施。

5. 禮來和精鼎

亞太地區(qū)是藥物開發(fā)和臨床研究的溫床， 當(dāng)禮來意識到它想在亞太地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)的時候， 它轉(zhuǎn)而與ParexelInternational 合作來實施這個計劃。Parexel已經(jīng)在亞太地區(qū)建立了它的業(yè)務(wù)，在印度、澳大利亞、臺灣、韓國等設(shè)有辦事處，禮來希望籍此方便地進(jìn)入這一地區(qū)。比一般的合作關(guān)系更進(jìn)一步的是，這兩家公司之間是一種功能性服務(wù)提供商（FSP），合作幫助禮來在一個已經(jīng)充滿競爭、快節(jié)奏的市場更快、更好地銷售藥品。

而在此之前，2008 年8 月，科文斯已經(jīng)與禮來達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?？莆乃挂?000 萬美元收購了禮來位于美國印地安那州的藥物早期開發(fā)機(jī)構(gòu)，同時在未來10 年內(nèi)為禮來提供藥物開發(fā)服務(wù)。

6. 葛蘭素史克、Parexel 和PPD

一直以來， 葛蘭素史克都積極與CRO 公司合作。2010 年，葛蘭素史克與Parexel 和PPD 簽署協(xié)議， 選擇這兩家CRO 公司作為其戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)時，葛蘭素史克的發(fā)言人Claire Brough 說，這

是“葛蘭素史克公司簡化臨床開發(fā)，顯著提升效率，改革公司研發(fā)體系的一部分”。該公司同時宣布，雖然與CRO 合作是常規(guī)的操作，但接下來需要減少合作的CRO 公司數(shù)量以進(jìn)一步地增加效率。

7. 施貴寶、Parexel 和Icon

2010 年6 月， 施貴寶與Icon 和Parexel 達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，在未來三年為施貴寶的所有在研藥物提供臨床研究方面的支持。

一年后，施貴寶與Icon 又簽署了一項為期三年的早期臨床研究的協(xié)議，Icon再次成為了施貴寶在藥物早期臨床研究階段的首選服務(wù)提供商，為后者提供藥理學(xué)和臨床試驗的全方位服務(wù)。相對于II、III 期臨床研究，早期階段的商業(yè)價值會比較小。但是，對Icon來說，這是該公司向客戶提供全方位服務(wù)平臺的一個重要里程碑。根據(jù)兩家公司達(dá)成協(xié)議，Icon 提供的服務(wù)包括方案設(shè)計、項目管理、臨床監(jiān)察、用藥警戒、數(shù)據(jù)管理、生物統(tǒng)計、藥代動力學(xué)和醫(yī)學(xué)寫作等。

8. 默沙東和PPD

默沙東是最早與CRO 開展合作的大藥企之一。早在2009 年初，默沙東就與PPD 就疫苗檢測和開發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。PPD 收購了默沙東位于美國賓州13 萬平方英尺的疫苗檢測實驗室及相關(guān)設(shè)備，并在未來5 年為默沙東的候選疫苗提供包括開發(fā)和免疫原性檢測的服務(wù)。默沙東相信，這一合作可以確保公司業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

9. 拜耳和科文斯

2012 年5 月，拜耳剛剛和科文斯簽署了一個晚期階段研究的協(xié)議，進(jìn)一步加強(qiáng)了兩家公司之間的合作關(guān)系。這個交易告訴大家，拜耳將專注于科文斯一家晚期研究CRO 公司。這一做法與多數(shù)大藥企不同。目前，其他大藥企如施貴寶、葛蘭素史克、輝瑞等在晚期研究上還是選擇兩家甚至更多家CRO 伙伴。對于科文斯來說，這個協(xié)議簽署后，未來幾年，來自拜耳的業(yè)務(wù)將占該公司晚期研究業(yè)務(wù)總收入的大約50%，這個數(shù)字有可能達(dá)到1.25 億美元。 

10. 阿斯利康和昆泰

2009 年底，在與日本衛(wèi)材達(dá)成合作后沒幾天，昆泰又與阿斯利康達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，就全球范圍內(nèi)的多個治療領(lǐng)域內(nèi)的臨床研究項目開展合作，昆泰將負(fù)責(zé)大多數(shù)阿斯利康的臨床藥理相關(guān)工作。阿斯利康認(rèn)為，這一合作模式將幫助該公司更高有效和低成本地進(jìn)行研究，同時保證臨床項目的高質(zhì)量。