也是急忙賠本出逃，背后是否有更深的外人所不知的原因？

收購一家公司，除了看所付的價格，更要看其后面所要承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，看并購整合后是否能帶來更大的價值。如果收購價格便宜，維護成本巨大，企業(yè)無法承受財務(wù)壓力，新的業(yè)績無法抵消并購帶來的資產(chǎn)核銷、折舊及債務(wù)等，那就失去了并購的意義和價值。國內(nèi)曾有民營企業(yè)花百萬美元購買跨國公司的芯片研發(fā)中心，收購后卻發(fā)現(xiàn)每年維護成本好幾千萬美元，而且許多核心專利不在自己手里，無法實現(xiàn)獨立自主創(chuàng)新開發(fā)，結(jié)果陷入進退兩難的尷尬地步，這種教訓(xùn)是非常深刻的。

首當其沖的財務(wù)重負

CG公司試圖顛覆基因測序領(lǐng)域的商業(yè)模式，路走得很艱難。多數(shù)公司靠賣設(shè)備、軟件和耗材獲得營業(yè)收入和利潤。而CG公司一開始就采取主要靠賣測序服務(wù)來盈利，但這種模式有其優(yōu)點和缺點。如果客戶與市場足夠多和大，賣服務(wù)的模式應(yīng)該可行，因為對任何醫(yī)療機構(gòu)而言，投資和維持DNA的測序中心費用很高，不夠經(jīng)濟。但這種服務(wù)模式也有很大風(fēng)險，要維持和提升服務(wù)質(zhì)量，保持盈利和成長，必須大量投資，要保持足夠的硬件和軟件配置，要有一定規(guī)模的訓(xùn)練有素的穩(wěn)定團隊，否則無法對應(yīng)日益增長的服務(wù)需求。而如果客戶和市場容量不足，企業(yè)將無法承受巨大的財務(wù)負擔(dān)。

分析目前的情況，CG明顯高估了市場的需求和客戶的意愿，尤其是錯判認為臨床應(yīng)用將很快普及和擴展。而事實上，臨床應(yīng)用的接受度上升緩慢，CG新一代裝置和技術(shù)遲遲無法按時推出，這與其資金緊張，研發(fā)投入和人員根不上有關(guān)。面臨Illumina等強大競爭對手，CG的市場份額并沒有增加，盡管其準確性更高，還有降價，CEO也很高調(diào)，但市場占有率和收入連續(xù)幾個季度下降，或收入低于華爾街預(yù)期。

華大收購CG后，要想扭虧為盈不容易，有270號員工要養(yǎng)，每年4000萬～5000萬美元的開銷，加上研發(fā)、耗材、市場開拓、應(yīng)付專利挑戰(zhàn)，每年要花費0.8億～1.0億美元。如果市場與業(yè)務(wù)開拓跟不上，企業(yè)繼續(xù)虧錢是難以避免的。

與華大基因的結(jié)合，將為研究人員和醫(yī)生提供預(yù)防、診斷和治療癌癥及其他遺傳病所需的基因組信息，這正是CG首席執(zhí)行官所希望的。但要變?yōu)樯虡I(yè)現(xiàn)實和營業(yè)收入，需要有新的思路和市場成熟度。

對華大基因而言，購買CG當然很有互補性，收購CG可以減少對Illumina等大公司的技術(shù)和設(shè)備依賴，降低基因測序成本，非常符合華大基因的戰(zhàn)略發(fā)展和研發(fā)需求。而借助華大基因強大而低成本的服務(wù)團隊，CG的全球服務(wù)平臺和業(yè)務(wù)更具競爭性和市場滲透性。華大基因首席執(zhí)行官在最近回答媒體問題時，很明確地表達了這一點。

另外，還存在私有化的可能性。通過整合資源，削減成本，充分利用國內(nèi)的人力資本，最大限度地發(fā)揮國外研發(fā)優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合本地化測序服務(wù)及信息加工處理能力，使CG原有的服務(wù)更有效、更經(jīng)濟，在改善運營效果和業(yè)績，提升行業(yè)地位和競爭力的基礎(chǔ)上，尋求公司再度上市，賣個好價的機會應(yīng)該是存在的。如果未來幾年，臨床需求增大，個性化醫(yī)療日趨流行和被公眾所接受，那么基因測序服務(wù)會更有大眾化市場和臨床應(yīng)用前景，這個日子來得越早，華大和CG公司的壓力就會越小。

運作模式需要大變革

華大基因目前的運作模式盡管另類，但比較符合中國國情，業(yè)務(wù)發(fā)展相當穩(wěn)健，使許多對其評頭論足的人無言以對。如今企業(yè)和機構(gòu)發(fā)展壯大了，需要走出國門，需要按國際化的要求去運行管理，這就需要考慮和探索走新的發(fā)展和管理模式。根據(jù)華大與CG達成的并購協(xié)議，將讓CG繼續(xù)獨立運行。這無可非議。羅氏就是這樣放手讓基因泰克自由發(fā)展的。但前提是要有好的管理團隊、研發(fā)模式和企業(yè)文化。收購CG之后，大部分有VC背景的董事會成員會退席，華大需要給CG組成更強有力的董事會，并挑選更有經(jīng)驗的管理者。CG至今一直是由創(chuàng)始人管理和運行，其是否屬于最佳掌舵人不好說，但是，CG走到今天，被迫被收購，與創(chuàng)始人有直接的關(guān)聯(lián)。重組后，調(diào)整和物色更有能力的管理者，也許是遲早要做的事。

華大的企業(yè)文化有其成功之處，但僅僅靠自有資金或政府支持，或靠部分商業(yè)服務(wù)收入來滾動發(fā)展，恐怕會有局限。要學(xué)會利用資本的力量，外加不同的融資手段，才能在未來十年抓住個性化醫(yī)療和基因測序領(lǐng)域的巨大商機。

另外，華大現(xiàn)有的管理團隊研發(fā)很強，但是國際化、資本化、財務(wù)管理能力并不強。吸引不同領(lǐng)域的人才，聘用有經(jīng)驗的獨立董事和顧問，改善公司的治理結(jié)構(gòu)，也是華大需要做的事。管理一家學(xué)術(shù)研究為主的機構(gòu)與管理一家有國際化視野和雄心的生物科技大公司，需要不同的機制，團隊和激勵要有新的突破。

不可忽略競爭對手

知己知彼、揚長避短，是華大基因并購CG之后需要更嚴謹商定的對策之一。CG在儀器設(shè)備、方法和信息處理上有很好的優(yōu)勢，但商業(yè)運營、渠道鋪設(shè)、產(chǎn)品服務(wù)推廣等諸方面還遠不及對手。

CG最大的競爭對手是Illumina，該公司在華大基因并購CG之后第二天，就宣布與ＦＤＡ簽署1700萬美元，為期5年的ＤＮＡ測序平臺服務(wù)及試劑供應(yīng)，用于監(jiān)控食品相關(guān)的病源體檢查．這一領(lǐng)域雖然不是CG原有的業(yè)務(wù)范疇，但也是華大基因所重點關(guān)注的服務(wù)領(lǐng)域。

華大基因的另外一大弱勢是在國外的臨床和醫(yī)療領(lǐng)域，沒有像Illumina公司和Life Technologies那么強大的銷售隊伍和廣泛渠道，華大的客戶較多來自政府和非盈利組織，盡管這幾年默沙東等跨國企業(yè)也成為華大的重要客戶，但要在技術(shù)服務(wù)質(zhì)量和價格上更有競爭力和規(guī)范性贏得臨床醫(yī)學(xué)和消費者的認可，還有一段路程要走。

事實證明，在現(xiàn)階段，光賣服務(wù)的盈利模式，并沒有得到市場尤其是臨床界的認可。目前基因測序成本偏高，花數(shù)千美元測序卻沒有太大的臨床價值?；驕y序技術(shù)的提升必須與基因功能的大量解碼相匹配，二者并駕齊驅(qū)才能大大提升基因測序的市場價值，否則對多數(shù)醫(yī)生和患者而言，基因排序只是遺傳符號。從這個角度講，指望基因測序服務(wù)全面推廣的發(fā)展思路，至少犯了一大硬傷——超前消費了，相關(guān)基因功能圖譜還未明了，測序更多更精準又有何用？

誠然，現(xiàn)在來定論華大基因是否值得做收購CG買賣交易，可能為時過早，但華大基因敢于做這樣的跨國并購，用于彌補自己在基因測序硬件和技術(shù)平臺上的短板，這種進取精神和全球開拓視野值得充分肯定。

此外，由于美國生物高科技一直處于世界領(lǐng)先水平，華大基因過于明顯的國內(nèi)民營和國家支持背景，或許會招惹美國國會及產(chǎn)業(yè)界的警惕而從中阻撓，這種可能性并非不存在，應(yīng)該有提前預(yù)案。