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醫(yī)藥公司架構(gòu)調(diào)整切勿頭腦發(fā)熱

2012-11-21 09:39 來源:中國醫(yī)藥聯(lián)盟 作者:王運啟 點擊:

核心提示:H藥企是一家擁有5年經(jīng)營歷史的民營藥企,隨著企業(yè)前進腳步的加大,員工已過百人,在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。但是,H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊式企業(yè)”層面,對此,H藥企的劉總深感不安,于是下定決心導(dǎo)入目前較先進的ERP、OA等企業(yè)信息辦公系統(tǒng),決定增設(shè)信息部。

  [案例]短命的信息部

H藥企是一家擁有5年經(jīng)營歷史的民營藥企,隨著企業(yè)前進腳步的加大,員工已過百人,在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。但是,H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊式企業(yè)”層面,對此,H藥企的劉總深感不安,于是下定決心導(dǎo)入目前較先進的ERP、OA等企業(yè)信息辦公系統(tǒng),決定增設(shè)信息部。

經(jīng)過半年多的精挑細選,以單經(jīng)理為主的8人信息部成立了。劉總給予信息部人員的薪資是公司其他部門員工的3倍以上,單經(jīng)理的待遇更是以副總級別計。劉總認為,現(xiàn)在多付出些人力成本,是為了今后降低人力成本;多養(yǎng)一個部門,是為了今后提高公司部門效率。

對于信息部和單經(jīng)理,劉總剛開始十分關(guān)切,同時也寄予厚望。所以從下達任務(wù)的那天起,劉總就告訴單經(jīng)理放手去干,半個月溝通一下就行了。很快,3個月過去了,單經(jīng)理和信息部員工的工作不斷遇到阻力,尤其是那些元老們。于是,單經(jīng)理又開始在公司里的“新生代”中尋求力量,結(jié)果也坐了“冷板凳”。后來,劉總在隨即召開的中、高層大會上痛斥“落后分子”,以強硬的態(tài)度力排眾議,進一步支持信息部。但過后,公司上下仍然像彈簧一樣恢復(fù)到原樣。并且,單經(jīng)理和信息部的工作仍舊沒有實質(zhì)進展。

又3個月過去了,信息部的工作成績并沒有達到劉總當(dāng)初設(shè)想的目標(biāo)和結(jié)果,有些生氣,但沒有發(fā)作。也許劉總太急于求成,對這項工作操之過急。雖然劉總對其部門越來越不滿意的工作進度和業(yè)績,雖然單經(jīng)理隨后也拿出了幾套方案,但終究無法令劉總和公司上下滿意。為此,劉總非常惱火,頭腦一熱決定“解散信息部”,除留下一名網(wǎng)管外,遣散了包括單經(jīng)理在內(nèi)的所有人,眾人愕然。同時,劉總還考慮準(zhǔn)備再花大價錢從外部請專家團隊。

由于劉總在企業(yè)上下并沒有做好準(zhǔn)備的情況下“拍腦袋”下決策和不當(dāng)管理,H藥企為此付出了極高的人力成本,而此時的單經(jīng)理更是啞巴吃黃連,只得黯然離開。

[分析] 如何提高人才利用率

現(xiàn)實中,我們經(jīng)常看到許多藥企在抱怨缺乏人才,一旦企業(yè)出現(xiàn)逆境,便不惜高薪外聘人才,并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才高消費、人才湊合著用,都是浪費人力成本的表現(xiàn),最終會影響藥企目標(biāo)的實現(xiàn)。

其實,大部分藥企,需要的是大量合適的人才,而不一定是高精尖人才,只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要并具有一定創(chuàng)新能力的就是適用人才。而管控人力成本不等于簡單地減少人力成本,就是要降低人力成本在總成本中的比重,成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫,而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)做到有效管控,實現(xiàn)人力資源的實效開發(fā)和有效激勵。所以,科學(xué)調(diào)整用人策略,降本增效,才是控制人力成本的正確之道。

實行人力優(yōu)化策略

管理首先是要提高效率與效果,而提高效率與效果的目的,無非是增強市場競爭力。藥企尤其是中小藥企在面臨危機和生存考驗時,要花大量精力來完成的不是拼命從外覓高人,而更多的是要反思和調(diào)整自身用人策略,從而合理優(yōu)化管理人力成本,避免藥企因人力成本的管理不當(dāng)而付出高昂代價。

科學(xué)架構(gòu)以人為本

在許多藥企中,其組織架構(gòu)要么過于冗長,影響決策效率,要么過度橫向化,造成機構(gòu)重疊無效,或者組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo),而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。藥企應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),盡量推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整,最大限度地減少人員內(nèi)耗。

同時,明確崗位任職資格,確定選才標(biāo)準(zhǔn),把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位,規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。每一個職位都要有明確的職位說明書,要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)。此外,要加強培養(yǎng)人才觀,崗位的設(shè)置要幫助員工施展才干,并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間,真正做到“人人有事干,事事有人干”。使藥企成為個人發(fā)展的平臺,充分發(fā)揮員工的主觀能動性,并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程,提高效率。

從高到低控成本

中小藥企對于管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管數(shù)量;精是“精兵簡政”;干是人員要確實有才干。

高管的薪酬高,往往是員工們的幾倍。減少高管的職位數(shù),有助于減少管理費用與人工費用。例如,一家藥企其實只要董事長一人,沒必要設(shè)副董事長??偛靡蝗耍苓\營的副總裁一人,管人力資源的副總裁一人,管營銷的副總裁一人。少一位高管,就少一大筆要付的人工費用?,F(xiàn)代藥企中,要減少層級來減少管理人員,以前一個管理人員要管幾位員工。現(xiàn)在一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推,從而實現(xiàn)從高到低降低人力成本。

不以利潤為主導(dǎo)

適應(yīng)、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變,是這個過程中藥企HR必須掌握的3個關(guān)鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了,管理方式也發(fā)生了變化,以前有些藥企是格式化的刻板管理,為了管理而管理,不管賺不賺錢;而現(xiàn)在是以績效為導(dǎo)向,與利潤掛鉤,要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤,節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費用中心”,只花錢,以后要變?yōu)?ldquo;利潤中心”,要為藥企創(chuàng)效益。

每個藥企都不缺乏優(yōu)秀的人才,如何用好這些人,最大限度地發(fā)揮其能力和潛能,為藥企最大化地創(chuàng)造價值和利潤,是每個企業(yè)主必須考量,同時又是最難把握的問題。處理好了,是最持久有效地降低成本的辦法;處理不好,會給藥企發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。因此,提供寬松的創(chuàng)作和思維空間,發(fā)揮其主觀能動性,人文關(guān)懷,提供學(xué)習(xí)和晉升機會,給予合理的獎勵機制,都是高管和HR的必修課。

提高忠誠度

近兩年寒流襲擊經(jīng)濟環(huán)境,與部分藥企大裁員同樣并存的是大量人員流動。人員一旦過度流動,不僅會帶走技術(shù)、市場、客戶等各種資源,甚至?xí)λ幤蟮暮诵募夹g(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來威脅。所以,應(yīng)當(dāng)加強藥企文化建設(shè),在物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符,精神上更應(yīng)該尊重人才、關(guān)心人才、愛護人才,增強員工對藥企的認同感,提高藥企凝聚力。

同時,也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩(wěn)定,伴隨藥企的發(fā)展,也要使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通,促進各類人才的合理流動,在流動中實現(xiàn)藥企人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。用文化、感情留人才顯然會增強員工對藥企的忠誠度。

Tags:醫(yī)藥公司 民營藥企 市場競爭 中小藥企

責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離

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