在競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)上，有的企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新見(jiàn)長(zhǎng)，有的企業(yè)以規(guī)模取勝，還有一類(lèi)企業(yè)以其對(duì)渠道優(yōu)勢(shì)掌控力，與批發(fā)企業(yè)、零售終端或診所等渠道緊密合作，分食市場(chǎng)份額。

在醫(yī)藥行業(yè)里，渠道的競(jìng)爭(zhēng)從不寂寞。各種不同類(lèi)型的上游供應(yīng)商、中游經(jīng)銷(xiāo)商以及下游終端在產(chǎn)業(yè)鏈條上扮演不同的角色，不同的產(chǎn)品也有不同的特性。一個(gè)制藥企業(yè)應(yīng)制定什么樣的渠道戰(zhàn)略，選擇哪種渠道通路，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得自己的一席之地，是道考驗(yàn)企業(yè)智慧的題目。

自下而上終端拉動(dòng)型

有的醫(yī)藥產(chǎn)品適合以終端推廣為主，采取自下而上、終端拉動(dòng)渠道的打法。這類(lèi)產(chǎn)品往往單價(jià)相對(duì)較高，以中高端人群為目標(biāo)消費(fèi)群，營(yíng)銷(xiāo)工作以圍繞目標(biāo)終端開(kāi)展各種促銷(xiāo)活動(dòng)為主，品牌傳播為輔。終端活了，對(duì)消費(fèi)者有吸引力，才能拉動(dòng)銷(xiāo)售，加快整個(gè)供應(yīng)鏈的物流、資金流的周轉(zhuǎn)速度。

專(zhuān)家認(rèn)為，終端型產(chǎn)品選擇對(duì)接的渠道多以推廣型、終端型或配送型商業(yè)為主，切不可采用調(diào)撥型商業(yè)，即使企業(yè)已有其他類(lèi)型產(chǎn)品與調(diào)撥型商業(yè)公司完美合作，也應(yīng)該主動(dòng)放棄，重新選擇其他類(lèi)型的商業(yè)公司合作，以便在終端層次攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

揚(yáng)子江藥業(yè)和東阿阿膠的“贏兵法”就是終端拉動(dòng)渠道的模式。在啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革以前，東阿阿膠非常重視經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和掌控。2009年起，東阿阿膠將營(yíng)銷(xiāo)理念從渠道推動(dòng)轉(zhuǎn)向終端拉動(dòng)，開(kāi)始“由銷(xiāo)到營(yíng)”的轉(zhuǎn)變。從關(guān)注渠道銷(xiāo)售轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)終端銷(xiāo)售，不僅把人力、精力、財(cái)力、物力和管理向終端傾斜，也把藥店、商超、醫(yī)院三個(gè)終端資源進(jìn)行整合利用，大力開(kāi)展以文化營(yíng)銷(xiāo)、增值服務(wù)為核心的終端活動(dòng)。

東阿阿膠采取了控制渠道終端的“三鎖”舉措，即定價(jià)、定量、定向。定價(jià)是指產(chǎn)品在實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商各個(gè)分銷(xiāo)層級(jí)也實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，充分考慮各個(gè)市場(chǎng)層級(jí)的商業(yè)利益。定量即公司通過(guò)對(duì)過(guò)去一年銷(xiāo)售和市場(chǎng)情況的分析以及未來(lái)一年的市場(chǎng)判斷，制定年預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商施行定量訂購(gòu)。定向是指精選符合控制營(yíng)銷(xiāo)要求的各級(jí)渠道商。經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商及終端都要和東阿阿膠簽訂協(xié)議，分銷(xiāo)商向指定的經(jīng)銷(xiāo)商要貨，經(jīng)銷(xiāo)商向指定的分銷(xiāo)商供貨，終端則向特定分銷(xiāo)商要貨，嚴(yán)格控制產(chǎn)品流向。同時(shí)，東阿阿膠將分銷(xiāo)商未能覆蓋的終端稱(chēng)為備案客戶，這些備案客戶不和東阿阿膠簽協(xié)議，向東阿阿膠指定的分銷(xiāo)商提貨。定向方面施行漸進(jìn)的過(guò)程，終端從向兩家分銷(xiāo)商提貨逐漸過(guò)渡到向一家提貨。大刀闊斧的渠道改革讓終端發(fā)揮了強(qiáng)勁的拉動(dòng)力。

揚(yáng)子江藥業(yè)則將主要目標(biāo)終端定位于醫(yī)院，同時(shí)也有零售和第三終端的開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化終端促銷(xiāo)。目前覆蓋目標(biāo)終端已超過(guò)6萬(wàn)家。

自上而下渠道推動(dòng)型

有的醫(yī)藥產(chǎn)品則適合以渠道運(yùn)作為主，采用自上而下、渠道推動(dòng)終端的打法。這類(lèi)產(chǎn)品單價(jià)相對(duì)較低，營(yíng)銷(xiāo)工作以圍繞中間經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節(jié)開(kāi)展各種渠道促銷(xiāo)活動(dòng)為主，品牌傳播要求較高，終端促銷(xiāo)工作為輔。

“渠道型產(chǎn)品對(duì)接的渠道應(yīng)以渠道型商業(yè)公司為主要一級(jí)商業(yè)，同時(shí)將配送型、終端型商業(yè)列為輔助二級(jí)商業(yè)，建立層級(jí)明確的渠道架構(gòu)，一方面可以控制產(chǎn)品的渠道價(jià)格，另一方面可以節(jié)約企業(yè)的管理成本，同時(shí)還可以利用渠道攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家指出。

仁和藥業(yè)近兩年來(lái)對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行了全面改革，大大推動(dòng)了業(yè)績(jī)提升。仁和藥業(yè)的一線產(chǎn)品通過(guò)100%控股子公司——仁和藥業(yè)有限公司進(jìn)行銷(xiāo)售,二線產(chǎn)品通過(guò)控股85%的子公司——中方藥業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售(公司將進(jìn)行廣告推廣的產(chǎn)品定位為一線產(chǎn)品,而將未進(jìn)行廣告推廣的產(chǎn)品定位為二線產(chǎn)品)。

進(jìn)行渠道變革后，仁和藥業(yè)及中方藥業(yè)之下經(jīng)銷(xiāo)商分為三級(jí)。首先由三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商獲得零售終端的產(chǎn)品需求量,并上報(bào)給二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商再把需求匯報(bào)給一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,然后由一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商將產(chǎn)品需求報(bào)給公司,并向公司付款。最后,由公司統(tǒng)一將產(chǎn)品直接發(fā)送到終端。另一方面,公司采取與代理商共同拓展渠道的模式,例如,協(xié)助一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,往下鋪到二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。

采取這種層級(jí)管理的渠道和直接發(fā)貨至終端的模式，有利于維護(hù)渠道的秩序、防止渠道囤貨、串貨等情況的出現(xiàn)，也有利于加強(qiáng)對(duì)終端地控制。

其實(shí)，對(duì)于很多醫(yī)藥產(chǎn)品，本身是具有終端型和渠道型雙重特點(diǎn)的綜合型產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品通常單價(jià)中等，目標(biāo)人群廣泛，產(chǎn)品既須在終端表現(xiàn)優(yōu)良，促銷(xiāo)頻率、力度以及產(chǎn)品陳列都應(yīng)考慮如何積極拉動(dòng)終端銷(xiāo)售。但是，也不能忽視渠道促銷(xiāo)工作。事實(shí)上，許多新產(chǎn)品經(jīng)過(guò)導(dǎo)入期后的成長(zhǎng)期都具有綜合型的特點(diǎn)，須采以雙向的營(yíng)銷(xiāo)策略，即終端與渠道推拉相結(jié)合的打法。

這樣的綜合型產(chǎn)品對(duì)接的渠道應(yīng)以各個(gè)細(xì)分區(qū)域做精細(xì)化對(duì)接，渠道設(shè)計(jì)具有一定的復(fù)雜性，即可將渠道型商業(yè)設(shè)置為一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)兼顧終端型商業(yè)的終端網(wǎng)點(diǎn)強(qiáng)大功能，將其設(shè)置為特殊一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。

許多中小醫(yī)藥企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期選擇不同的渠道和醫(yī)藥市場(chǎng)終端，初期靠借經(jīng)銷(xiāo)商渠道，在經(jīng)歷了原始創(chuàng)業(yè)和起步后開(kāi)始培育和自建終端，樹(shù)立形象并加強(qiáng)控制。