隨著全球化進程的加快，企業(yè)的競爭對手可能來自世界的每一個角落。在努力實現(xiàn)自身增長的同時，并購成為企業(yè)擴大市場、提高競爭力的重要手段。近幾年，國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)間的并購重組規(guī)模有所擴大，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，只有1/4的并購企業(yè)能取得成功，而導致并購失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對并購過程中的文化融合進行研究，對于提高并購成功的可能性、降低并購成本具有重要意義。

企業(yè)對比研究

按照并購雙方企業(yè)文化的強弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強度相當、強勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強勢文化三類。當然，企業(yè)文化的強弱是相對而言的。下面就對這三種類型依次加以論述。

并購雙方文化強度相當

當并購雙方的企業(yè)文化都較為弱勢時，雙方有可能利用并購這一契機進行企業(yè)文化的整合，建立起一個更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。而當并購雙方都具有強勢文化時，由于企業(yè)文化沖突導致并購最終失敗的風險就會增加，而且兩種強勢企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當長的時間，并購成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論。

強勢文化并購弱勢文化

并購方具有強勢企業(yè)文化，而被并購方企業(yè)文化較弱，這種并購由于企業(yè)文化沖突而導致并購失敗的風險較小。強勢并購并不意味著在并購過程中并購方就應該理所當然的推行文化強權。雖然即便兩者同為通過并購實現(xiàn)增長的標桿企業(yè)，但在并購過程中進行企業(yè)文化融合的方式卻可以大相徑庭。

弱勢文化并購強勢文化

并購方的企業(yè)文化較為弱勢，而被并購方的企業(yè)文化更為強勢，這種情況下弱勢文化能夠成功推行的案例不多，在這一類型的并購案例中弱勢文化要么最終放手，要么勉力掙扎，要么被強勢文化逐步同化。

事實上，在這一類型并購中，弱勢文化逐步被強勢文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國內(nèi)某一民營制藥企業(yè)在快速成長的過程中先后并購了幾家小型國有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴大了，但是運作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營企業(yè)成長迅速，歷史較短，因而在面對強勢的國企文化時，非但沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以成功的核心文化進行有效推廣，反而被國企文化同化，造成了一系列問題。

文化融合實操

并購對象戰(zhàn)略評估

在做出并購決定前，針對并購對象企業(yè)文化進行戰(zhàn)略評估對于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，這些都是評估重點考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據(jù)。

融合模式選擇

在進行企業(yè)文化融合時有注入式、滲透式、分離式等多種模式可供選擇，而融合模式的選擇直接取決于并購前雙方企業(yè)文化對比和并購后企業(yè)文化的戰(zhàn)略定位。

聯(lián)合推進

在確定了文化融合模式后，下一步工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時間，其中設立聯(lián)合團隊共同開展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開展企業(yè)文化管理培訓和制定穩(wěn)定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進文化融合的指導原則。