談風(fēng)險(xiǎn)管理——我與管理的約會(huì)（59）

“風(fēng)險(xiǎn)”一詞來(lái)源，據(jù)說(shuō)在遠(yuǎn)古時(shí)期，以打魚捕撈為生的漁民們經(jīng)常體會(huì)到“風(fēng)”給他們帶來(lái)的的危險(xiǎn)，在他們眼里，“風(fēng)”即意味著“險(xiǎn)”?，F(xiàn)代意義上的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)大大超越了“遇到危險(xiǎn)”的狹義含義，經(jīng)過(guò)時(shí)間的演繹，風(fēng)險(xiǎn)一詞越來(lái)越被概念化，并隨著人類活動(dòng)的復(fù)雜性和深刻性而逐步深化，并被賦予了各種學(xué)科領(lǐng)域的更廣泛更深層次的含義，且與人類的決策和行為后果聯(lián)系越來(lái)越緊密，風(fēng)險(xiǎn)一詞也成為人們生活中出現(xiàn)頻率很高的詞匯。

企業(yè)生存空間的不確定性，導(dǎo)致了部分企業(yè)不能長(zhǎng)壽經(jīng)營(yíng)

企業(yè)生存空間的不確定性是指一定的企業(yè)在一定的時(shí)期存在于一定的生存空間中，如有的企業(yè)產(chǎn)品只能在臨近地銷售，有的企業(yè)卻可以在全國(guó)范圍內(nèi)甚至進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；有的企業(yè)僅生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，一旦發(fā)生行業(yè)性生存危機(jī)，企業(yè)將別無(wú)選擇，有些企業(yè)可以有效地跨行業(yè)多元化生產(chǎn)，因而具有較大的生存空間；有些企業(yè)在該行業(yè)中處主導(dǎo)地位，而部分企業(yè)只能在市場(chǎng)的空隙中生存，企業(yè)的生存空間具有空間上的延續(xù)性和拓展性，企業(yè)的生存空間有可能越來(lái)越窄，但也有可能不斷擴(kuò)張。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)生存空間，也因而不得不面臨不同的生存環(huán)境，在這過(guò)程中，企業(yè)可能出現(xiàn)“水土不服”、“環(huán)境不適”等癥狀，如許多企業(yè)一旦進(jìn)入新的市場(chǎng)、涉足新行業(yè)就舉步維艱、處處受阻，生存空間的不確定性在一定程度上造成了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。

具備多種角色和和使命的企業(yè)，同時(shí)也具備了很多企業(yè)的短板

企業(yè)是一個(gè)自組織、自調(diào)節(jié)的開放性系統(tǒng)，不斷地與外界交換著能力、信息和資源，它是一個(gè)由企業(yè)、社會(huì)、自然形成的共生共榮的有機(jī)整體，其所從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)具有較大復(fù)雜性。首先，隨著社會(huì)化生產(chǎn)的分工的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品化生產(chǎn)與營(yíng)銷中的鏈條不斷加長(zhǎng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的組織協(xié)調(diào)日趨復(fù)雜；其次，技術(shù)進(jìn)步加快，產(chǎn)品生命周期縮短，增加了新產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性和對(duì)市場(chǎng)以及產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測(cè)的難度；另外企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大伴隨著資源的更大投入，對(duì)人才素質(zhì)的要求也越來(lái)越高。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)的管理涉及到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、技術(shù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)職能體系的管理。

企業(yè)作為社會(huì)組織存在于社會(huì)中，其具有多重使命和任務(wù)。這些多重使命和任務(wù)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復(fù)雜，加劇了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)失敗的可能性，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)企業(yè)的變化趕不上外部環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)將很被動(dòng)，長(zhǎng)壽經(jīng)營(yíng)就無(wú)從可談

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和社會(huì)分工的越來(lái)越細(xì)，產(chǎn)品更新速度加劇，產(chǎn)品差異化程度降低，小者對(duì)產(chǎn)品的多樣化、個(gè)性化要求也越來(lái)越來(lái)，即使是跨國(guó)性、特大型的企業(yè)也不可能單靠自己的實(shí)力來(lái)完成對(duì)所有新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可避免地會(huì)受到企業(yè)的各種競(jìng)爭(zhēng)性生產(chǎn)要素在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的約束，不同的企業(yè)也會(huì)因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。當(dāng)然，外部環(huán)境變化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性和難度超過(guò)企業(yè)的實(shí)力與能力時(shí)，企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)就可能隨之發(fā)生。

約會(huì)收獲：百年企業(yè)，長(zhǎng)壽經(jīng)營(yíng)，離不開有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，勢(shì)必在特定時(shí)期會(huì)影響發(fā)展速度，但是如果拷問(wèn)企業(yè)存在的目的，自己就能得到答案。

賽馬不相馬——我與管理的約會(huì)（60）

談到賽馬不相馬，立刻可以想到張瑞敏關(guān)于人力資源開發(fā)方面內(nèi)容，如給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了；還有作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出：所謂"用人不疑，疑人不用"是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張"人人是人才，賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免"伯樂(lè)"相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。

賽馬不相馬即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂(lè)相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。 通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。

給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了。兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。

海爾的系列賽馬規(guī)則

在位監(jiān)控，在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督)。

屆滿輪流，海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。

三工轉(zhuǎn)換，海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時(shí)工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

約會(huì)收獲：賽馬不相馬，如果你有賽馬的場(chǎng)地，能夠吸引很多馬來(lái)，馬都聽從你的指揮，最終要的是，最后勝利者是諸馬所向往的，那你就可以開展賽馬不相馬了，否則伯樂(lè)的市場(chǎng)還是很大的，有些馬伯樂(lè)比馬更清楚。人的很多能力一旦發(fā)揮出來(lái)，自己都震驚。