中國制藥產(chǎn)業(yè)開始市場化進(jìn)程已有三十余年，從最初的國家壟斷經(jīng)營到國有、外資、上市公司和民營企業(yè)各顯神通，制藥產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今中國最具生機(jī)和活力、最市場化的產(chǎn)業(yè)之一。經(jīng)過幾十年競爭的考驗(yàn)和市場洗禮，中國制藥產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力、人才隊(duì)伍、發(fā)展資源和市場格局與三十多年前相比不可同日而語，但在整體上與發(fā)達(dá)國家尚有很大差距。面臨國內(nèi)外新的競爭與機(jī)遇，中國制藥傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)如何快速并穩(wěn)健實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？后發(fā)的中小型企業(yè)如何超越自我？

六個(gè)機(jī)會

在眾多機(jī)遇中，筆者簡單歸總為至少6條。

一是中國與新興市場快速增長的機(jī)會。在可以預(yù)見的未來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不會像前30年那樣快，但仍將保持高速發(fā)展，這個(gè)發(fā)展速度會支撐中國城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程、醫(yī)藥改革和居民消費(fèi)水平的持續(xù)提高，加上老齡化進(jìn)程的加快，客觀上會支撐醫(yī)藥市場擴(kuò)容。

二是跨國巨頭陸續(xù)將重心向中國等新興市場轉(zhuǎn)移，本土企業(yè)將會有更多機(jī)會與跨國巨頭合作與學(xué)習(xí)。

三是專利藥到期的機(jī)會。發(fā)達(dá)國家每年都會有若干個(gè)專利藥到期，隨著新藥研發(fā)投入的增加和周期的延長，過期專利藥新興市場將有較大發(fā)展機(jī)遇。

四是資本市場開放和多元化的機(jī)會。本土資本市場日益豐富并多元化，世界其他區(qū)域的資本市場也陸續(xù)對中國企業(yè)的開放，本土制藥企業(yè)雖然這兩年中國資本市場不是非常活躍，但也會有更多的融資渠道和資本資源。

五是政策和資本主導(dǎo)醫(yī)藥市場洗牌的機(jī)會。制藥產(chǎn)業(yè)具有很強(qiáng)的政策主導(dǎo)特點(diǎn)，隨著政策的變化，一些企業(yè)會退出，一些企業(yè)會更強(qiáng)大?；A(chǔ)良好、盈利模式適應(yīng)政策和市場走向的企業(yè)會抓住機(jī)遇，在競爭中更上一層樓。

六是當(dāng)下競爭水平和企業(yè)管理水平不高帶來的機(jī)會。中國制藥企業(yè)整體的快速成長和發(fā)展壯大并不代表每家企業(yè)的經(jīng)營管理水平都達(dá)到了很高的水平，恰恰相反，一些外表光鮮的企業(yè)很可能也隱藏著管理水平不高、風(fēng)險(xiǎn)大甚至發(fā)展的死結(jié)，從這個(gè)層面上說，管理水平高或提升快的企業(yè)將有非常大的機(jī)會。

多重考驗(yàn)

中國制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和壯大消除了一些風(fēng)險(xiǎn)，解決了一些困難，也有些風(fēng)險(xiǎn)和困難尚需要時(shí)間和資源去克服。在已有的困難和風(fēng)險(xiǎn)沒有完全解決的情況下，又產(chǎn)生一些新的困難和風(fēng)險(xiǎn)，這是一個(gè)無止境的過程。

來自政策 國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策和監(jiān)管政策正處于規(guī)范和調(diào)整時(shí)期，每年都會出臺相當(dāng)多的政策、法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，每一次調(diào)整都是利益格局的調(diào)整，都會對一些企業(yè)有利而對另一些企業(yè)無利甚至有風(fēng)險(xiǎn)。所以制藥企業(yè)要密切關(guān)注這些變化，判斷政策和法律走向，適時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向和內(nèi)部資源。

經(jīng)濟(jì)放緩 隨著勞動(dòng)力成本的上升、城鄉(xiāng)一體化水平的接近、市場化程度的提高，中國的經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力會減弱，增長幅度會回落，帶給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的結(jié)果就是增長的緩慢和盈利能力相應(yīng)的降低，這對于本來就經(jīng)營水平不高的企業(yè)來說就是一道坎。

集團(tuán)化 指集團(tuán)性企業(yè)內(nèi)部整合能力、一體化能力和一線市場反應(yīng)能力風(fēng)險(xiǎn)。目前，中國有幾十億元規(guī)模的企業(yè)不少是通過并購或并購與內(nèi)生雙驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，但實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化不等于一體化，對于已吃進(jìn)大量外購企業(yè)的企業(yè)而言，管控多種業(yè)務(wù)的能力、流程水平、跨文化融合能力、決策層對一線市場的反應(yīng)能力等都將面臨考驗(yàn)。

研發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力 在藥品研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，不投入或少投入，將決定企業(yè)有沒有未來，但投入多又將減少當(dāng)期的現(xiàn)金流與盈利水平，這就要求企業(yè)要從結(jié)構(gòu)上、盈利模式上和其他經(jīng)營環(huán)節(jié)提高盈利能力，這也是非常大的考驗(yàn)。

制造水平 我們一直羨慕跨國巨頭的規(guī)模和全球化的掌控能力，這與其長期培養(yǎng)的能力和資源息息相關(guān)。如果要打造與跨國巨頭同樣的影響力、同樣的規(guī)模，提高藥品制造水平是必須要做的工作。

走向國際 雖然成功的范例還不多，但中國制藥企業(yè)探索進(jìn)軍國際市場的努力從未停止?？鐕t(yī)藥巨頭之所以有那樣高的研發(fā)投入，與其所支配的市場覆蓋面相關(guān)，大的市場才能孕育“重磅炸彈”產(chǎn)品，才能誕生大規(guī)模的企業(yè)。

其他方面，如公關(guān)能力、國內(nèi)市場的運(yùn)作能力、對市場靈活應(yīng)變的能力、人才培養(yǎng)的能力等，筆者以為這些已是本土企業(yè)的長項(xiàng)，不必贅述。

突破與應(yīng)對

中國制藥產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展的十字路口,從機(jī)會時(shí)代、高速增長時(shí)代、暴利時(shí)代、粗放時(shí)代向企業(yè)整體競爭時(shí)代、亞高速時(shí)代、微利時(shí)代、精細(xì)時(shí)代轉(zhuǎn)型，許多我們熟悉的競爭方式和發(fā)展方式即將過時(shí)，新的競爭方式需要我們?nèi)ヌ剿鞑⒈M快適應(yīng)。在此過程中，筆者有幾點(diǎn)與讀者分享：

第一，提高競爭優(yōu)勢是硬道理。作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體、每年8%左右的經(jīng)濟(jì)增長速度、老齡化、全民醫(yī)保的推行、城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程加快等因素，使中國具備孕育大型企業(yè)的條件和基礎(chǔ)，本土藥企一定要抓住時(shí)機(jī)，調(diào)整策略，通過內(nèi)生發(fā)展與外延發(fā)展結(jié)合和合作、分工等手段壯大自己。

第二，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史脈搏和運(yùn)行規(guī)律。發(fā)展是硬道理，但要按照規(guī)律去發(fā)展，中國制藥企業(yè)之所以在這30多年中有大發(fā)展但又不盡如人意，與一些企業(yè)浮躁、貪大求快、不尊重發(fā)展規(guī)律有關(guān)。主要表現(xiàn)在忽視經(jīng)營質(zhì)量追求規(guī)模，有的甚至用錢購買規(guī)模、基礎(chǔ)工作差但跑得快、研發(fā)投入少、注重短期利益忽視長遠(yuǎn)發(fā)展、注重技巧性措施忽視結(jié)構(gòu)性措施、注重公關(guān)忽視基本建設(shè)等。本土藥企要想實(shí)現(xiàn)長期和健康的發(fā)展，必須回歸根本，消除浮躁。

第三，實(shí)現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。從本土制藥企業(yè)經(jīng)營習(xí)慣和形態(tài)上觀察與理解，或多或少都帶有歷史的痕跡——或是部分國有企業(yè)體制僵化，或是集體企業(yè)那種大鍋飯的體現(xiàn)，或是個(gè)體戶那樣集權(quán)于一人的體現(xiàn)，或是家族經(jīng)營的影子，這些方式都曾經(jīng)幫助企業(yè)在創(chuàng)建、發(fā)展和緊要關(guān)頭發(fā)揮過重要作用，但在企業(yè)步入成熟市場環(huán)境中后，這些曾經(jīng)的關(guān)鍵有可能將轉(zhuǎn)變?yōu)槔^續(xù)健康發(fā)展的阻力。必須認(rèn)清這些因素的利弊，主動(dòng)和積極尋求轉(zhuǎn)型。

總而言之，環(huán)境和產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)逼著制藥企業(yè)要從個(gè)體決策和集體決策向現(xiàn)代公司制轉(zhuǎn)型，從家庭文化向現(xiàn)代企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，從注重個(gè)人作用向注重結(jié)構(gòu)型治理轉(zhuǎn)型，從模糊定位向差異化定位轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從模仿向獨(dú)特轉(zhuǎn)型，從注重權(quán)力向注重價(jià)值和效率轉(zhuǎn)型，從注重短期效益向短期生存與長期健康發(fā)展相結(jié)合轉(zhuǎn)型。

環(huán)境和產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)逼著制藥企業(yè)要從個(gè)體決策和集體決策向現(xiàn)代公司制轉(zhuǎn)型，從家庭文化向現(xiàn)代企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，從注重個(gè)人作用向注重結(jié)構(gòu)型治理轉(zhuǎn)型，從模糊定位向差異化定位轉(zhuǎn)型，從注重權(quán)力向注重價(jià)值和效率轉(zhuǎn)型