隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量，尤其是基層醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量在急劇增加，藥店、民營醫(yī)院和診所的發(fā)展方興未艾。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國現(xiàn)有縣及縣以上醫(yī)療機構(gòu)近萬家；農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)點近60萬個、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）3萬個左右、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院4余萬家；零售藥店40余萬家；正式注冊民營醫(yī)院接近2千家，城鎮(zhèn)個體診所近30萬家，鄉(xiāng)村個體診所80余萬家。上述三大類終端構(gòu)成了醫(yī)藥流通供應(yīng)鏈中流通企業(yè)的下游，決定和制約著流通企業(yè)的結(jié)構(gòu)和數(shù)量，同時其相互之間對醫(yī)療資源和患者資源的競爭，也決定了不同終端數(shù)量的動態(tài)變化。而上游廠家和下游商業(yè)流通企業(yè)以及零售終端，應(yīng)是同一利益鏈條上的幾個扣環(huán)。供應(yīng)鏈的發(fā)展本身就是向高效率、高質(zhì)量進(jìn)化的過程。供應(yīng)鏈整合所建立的合理結(jié)構(gòu)依賴于供應(yīng)鏈成員之間的資源共享和信息溝通，合理的機制是維系供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的根源。

明確未來新醫(yī)改背景下的競爭不再是產(chǎn)品的競爭和企業(yè)管理的競爭，而是供應(yīng)鏈體系的競爭，供應(yīng)鏈向上下游延伸意味著供應(yīng)鏈成員的合作大于競爭；供應(yīng)鏈整合的成員之間需要建立信息交流與共享機制，這是形成供應(yīng)鏈目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。

工商聯(lián)合，滲透下的“品牌”優(yōu)選

近年，迫于生存壓力，不少終端藥店為了提高商品毛利，大力發(fā)展自有品牌，藥店黃金陳列位置為自有品牌商品讓路，有的藥店甚至把毛利偏低的品牌藥下架處理，深深傷害了上游供應(yīng)商。此時，國內(nèi)許多知名零售藥店巨頭卻保持了相當(dāng)?shù)那逍?，即使毛利下滑也沒有隨波逐流，始終與優(yōu)質(zhì)知名供應(yīng)商保持著良好合作關(guān)系。

工商之間經(jīng)過多年磨合后，“吹盡狂沙始到金”，自有品牌之風(fēng)日漸式微，不少一度向知名品牌說“不”的藥店也在理性回歸，黃金陳列位置重新向品牌產(chǎn)品張開懷抱。而捕捉到零售商之變的上游企業(yè)也適時調(diào)整銷售策略。這一觀點代表了上游企業(yè)的普遍心聲，大企業(yè)更樂于與規(guī)模大、直營店占比大、門店執(zhí)行力強的連鎖藥店強強聯(lián)手、深度合作。據(jù)了解，一些上游供應(yīng)商已為此調(diào)整銷售策略，以往為了開拓市場，不惜到各地開設(shè)辦事處。而今，只需保留部分辦事處，更多的精力放到了與連鎖藥店總部的深度合作上。在他們看來，那些版圖向全國延伸的連鎖藥店，通過較為高度統(tǒng)一、快捷的商品流向，可將其產(chǎn)品源源不斷地向全國輸送。而這些大的連鎖藥店，在專業(yè)服務(wù)上的優(yōu)勢也更加突出，可深化產(chǎn)品的分銷力。合規(guī)操作供應(yīng)鏈成員需要把追求供應(yīng)鏈的整體效益作為發(fā)展的宗旨，將成員企業(yè)的管理體系與自身體系進(jìn)行有效地鏈接；分享市場和技術(shù)信息，共同承擔(dān)市場風(fēng)險，建立長期合作的戰(zhàn)略共生關(guān)系。

終端下移，深化農(nóng)村上下游合作

新醫(yī)改政策下，農(nóng)村藥店生存空間被壓縮已是不爭的事實，而在政策的引導(dǎo)下，上游企業(yè)也是更加注重農(nóng)村縣鄉(xiāng)級衛(wèi)生院基藥市場的發(fā)展。據(jù)了解，農(nóng)村市場零售終端對企業(yè)的要求則是希望企業(yè)盡量提供低檔劑型和小規(guī)格包裝，以縮小客單價，快速實現(xiàn)銷售。從廠家來說，自然是選擇一些規(guī)模較大的連鎖或出色的單體店，而藥店也是希望與大品牌廠家合作。這其中還要看廠家是否有推廣隊伍，推廣隊伍自然會選擇具規(guī)模的連鎖藥店進(jìn)行合作。如廠家是選擇代理商來推廣，則要看代理商的能力：大的代理商有好的推廣隊伍與手段，對藥店肯定是“通吃”；一般的代理商可能更多的是依靠一些關(guān)系較好的藥店來進(jìn)行推廣。

在新形勢下，農(nóng)村藥店應(yīng)從專業(yè)化入手，將品種做得更齊全，從農(nóng)村穩(wěn)定的人口中培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客。藥店應(yīng)多給農(nóng)村藥店店員一些關(guān)注，多派人下到基層，解決店員的實際問題，如廠家對店員的培訓(xùn)。根據(jù)農(nóng)村藥品零售市場的特點，上游企業(yè)應(yīng)盡量提供低檔劑型和小規(guī)格包裝，以縮小客單價，快速實現(xiàn)銷售；藥店終端則應(yīng)通過提高專業(yè)化水平、提供齊全的藥品品類加強藥店的競爭力。

體系營銷，維護(hù)利益安全和效率

由于我國藥品同質(zhì)化較為嚴(yán)重，在供應(yīng)鏈的體系營銷中常分為4個層次，即原料生產(chǎn)企業(yè)、制劑生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端客戶，由于成員單位隸屬于不同的企業(yè)，所處的環(huán)境不一致，動態(tài)的調(diào)整是必須的過程。

體系安全性：在藥品經(jīng)過各個供應(yīng)環(huán)節(jié)到達(dá)患者手中的時候，藥品是否還能安全地使用。各個環(huán)節(jié)都建立了相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，GMP是為了確保生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量，GSP是為了確保藥品流通環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量，并明確了各個環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)。

利益均衡性：在藥品的供應(yīng)鏈中，主要的利益相關(guān)者有4個，即醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)藥零售和市場推廣承包商。要建立有效的藥品銷售通路，必須解決上述四大利益相關(guān)者的利益分配問題。醫(yī)藥制造方需將適當(dāng)而足夠的利潤空間讓渡給其他三方，并進(jìn)行合理的分配，以達(dá)到各方利益訴求的均衡。

效率穩(wěn)定性：藥品銷售通路的配送效率，歷來為企業(yè)所重視，但也很容易被忽視。藥品是有保質(zhì)期的商品，能否快速地將藥品從制造方輸送至銷售終端并到達(dá)患者手中，形成銷售回款，關(guān)乎藥品銷售通路的流通效率。

只有解決利益分配問題，讓各方都能獲得合適的利潤，方能讓各通路成員自覺維護(hù)藥品的通路安全、提高通路效率，也只有具備合理的盈利能力，才能讓各通路成員有財力維護(hù)藥品的質(zhì)量安全，并保證供應(yīng)鏈的暢通。

藥店聯(lián)盟，價值整合優(yōu)化動力

中國如今有1萬多家商業(yè)公司，相互間本已競爭激烈，在這場轟轟烈烈的競爭中，不管是全國性的還是區(qū)域性的，也不管是資本緊密型的還是松散型的，所有答案均指向一點：藥店聯(lián)盟已然成為推動商業(yè)渠道整合的新生力量。

藥店聯(lián)盟的出現(xiàn)，為上下游的有效對接搭建了一個平臺,并降低了溝通成本。在帶動聯(lián)盟內(nèi)所有成員的銷售的同時，利用聯(lián)盟的平臺，使成員充分與廠家對接，還能盤活一些有困難的門店，將資源放大，最終使連鎖藥店整體實力得到提升。而藥店聯(lián)盟要不斷擔(dān)當(dāng)這種價值整合的推動力量。

目前供應(yīng)鏈整合的主體是醫(yī)藥流通企業(yè)，做好渠道的歸攏、價格的維護(hù)，能夠保證上游成員的網(wǎng)絡(luò)覆蓋要求；生產(chǎn)企業(yè)的定位主要是保證產(chǎn)品的供應(yīng)、產(chǎn)品的質(zhì)量，能夠在學(xué)術(shù)宣傳上起到拉動市場的作用；下游的終端客戶則需要維護(hù)上游供應(yīng)鏈成員的權(quán)益，以此贏得上游成員的產(chǎn)品、配送、量價的配套服務(wù)。

聯(lián)盟的價值不僅在于借助聯(lián)盟的覆蓋范圍進(jìn)行有效的管理服務(wù)輸出，而且還在于資源共享。醫(yī)藥聯(lián)盟發(fā)展到今天，各種力量介入，整合上下游資源，走多元化聯(lián)盟之路，已經(jīng)成為主流，未來聯(lián)盟將更多地被資本所主導(dǎo)，資本會增加話語權(quán)。同樣在供應(yīng)鏈的整合中，需要認(rèn)真地對維系供應(yīng)鏈和諧的內(nèi)在要素進(jìn)行分析，建立供應(yīng)鏈成員共贏和多贏的良好局面。