平臺(tái)大能量，引領(lǐng)代理商整合新方向

楊昌順  

新形勢(shì)下，筆者將醫(yī)藥代理商整合的新方向簡(jiǎn)述為整合平臺(tái)（以下簡(jiǎn)稱“平臺(tái)”），平臺(tái)是一個(gè)整合新藥、基藥代理、分銷業(yè)務(wù)并提供物流、營(yíng)銷服務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，平臺(tái)垂直整合上下游資源，成為各環(huán)節(jié)價(jià)值模塊利益的分配者。該平臺(tái)有別于大型藥企如華潤(rùn)、國(guó)控以公立醫(yī)院配送為主體的業(yè)務(wù)整合模式，從新藥、基藥代理業(yè)務(wù)整合入手，進(jìn)入華潤(rùn)、國(guó)控主體業(yè)務(wù)的前端，從而在價(jià)值分配權(quán)上更有發(fā)言權(quán)。平臺(tái)不是華潤(rùn)、國(guó)控的競(jìng)爭(zhēng)者，而是業(yè)務(wù)與價(jià)值的協(xié)同者，是一種全新的商業(yè)模式。

目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥政策如反商業(yè)賄賂、新版GSP認(rèn)證、“兩票制”或/和“三控”的可能實(shí)施、新藥批文獲批數(shù)量銳減等等變化造成新藥、基藥代理商的業(yè)務(wù)贏利及模式的調(diào)整，也為平臺(tái)的構(gòu)建創(chuàng)造了契機(jī)。（政策分析參考：代理商抱團(tuán)加速平臺(tái)整合）

平臺(tái)項(xiàng)目可行性分析

政策環(huán)境的變化，藥品價(jià)值模塊的調(diào)整，使得平臺(tái)有機(jī)會(huì)成為整合者，這符合代理商最核心的利益與現(xiàn)實(shí)需求。平臺(tái)在政策、法律、財(cái)務(wù)、人員、資金投入等方面都沒(méi)有不可逾越的障礙，最大的障礙是參與者成長(zhǎng)的勇氣及決策的速度。因此，平臺(tái)的打造具有很強(qiáng)的可行性。

1、平臺(tái)是行業(yè)資源整合者及利益分配者

從招商營(yíng)銷的角度來(lái)看，藥品從研發(fā)到醫(yī)院終端經(jīng)過(guò)八大價(jià)值模塊：新藥研發(fā)與報(bào)批能力、生產(chǎn)能力、商業(yè)配送能力、資金能力、政府事務(wù)能力、分銷能力、醫(yī)院開發(fā)能力、臨床推廣能力。這些價(jià)值模塊（能力）是整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)循環(huán)所應(yīng)具備的資源。這些年，在相關(guān)政策及資本的促進(jìn)下，行業(yè)在加快兼并整合，華潤(rùn)、國(guó)控等央企四處兼并收購(gòu)，意在打通上下游所有環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略高度壟斷行業(yè)資源（價(jià)值模塊）。

同時(shí)，在政策和資本的雙重作用下，市場(chǎng)也進(jìn)行著全方位的分工調(diào)整：淘汰無(wú)價(jià)值的環(huán)節(jié)，加強(qiáng)有價(jià)值的關(guān)鍵模塊，并且分工越來(lái)越細(xì)，動(dòng)作越來(lái)越快。

不同能力的代理商將逐步分化為專業(yè)團(tuán)隊(duì)或成立公司：具有臨床專家資源的代理商，如具備專業(yè)化的臨床推廣經(jīng)驗(yàn)，可以組建一支專業(yè)化的推廣團(tuán)隊(duì)，也可以成立推廣公司或者成為專門進(jìn)行醫(yī)院開發(fā)的“開發(fā)商”；具備較強(qiáng)政府事務(wù)處理能力的個(gè)人或機(jī)構(gòu)，可考慮成立專門的公關(guān)公司，搭建政策與運(yùn)營(yíng)商之間橋梁，努力與政府溝通游說(shuō)，最終能影響甚至引導(dǎo)政策；具有大量的資金的業(yè)內(nèi)外人士，可以成為投資商，賺取資金收益。

有些生產(chǎn)企業(yè)，具備較強(qiáng)的市場(chǎng)操盤能力，他們本身就是藥品的物流平臺(tái)，全局操盤，整合各方資源以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略；有些生產(chǎn)企業(yè)，他們不具備操盤能力，或者品種較多以致沒(méi)有精力管控，或者品種較少不值得組建全國(guó)的營(yíng)銷隊(duì)伍，他們就需要一個(gè)平臺(tái)幫助他們整合資源。

平臺(tái)全盤管理，與生產(chǎn)商、推廣商、開發(fā)商、公關(guān)公司、商業(yè)、投資者之間談好相應(yīng)的利益分配，外包服務(wù)（全部環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)外包），外包商賺取相應(yīng)環(huán)節(jié)的傭金。這樣，平臺(tái)就自然成為各環(huán)節(jié)資源的整合者和各個(gè)價(jià)值模塊的利益分配者。（關(guān)于價(jià)值模塊的描述主要引自“醫(yī)藥云端信息”）

2、代理商參與項(xiàng)目的利益驅(qū)動(dòng)

目前政策環(huán)境下，新藥代理商面臨著不少困境，例如：

²  反商業(yè)賄賂代理的極不安全感；

²  投資新版GSP認(rèn)證及參與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，會(huì)造成資源的極大閑置，抬高運(yùn)營(yíng)成本；

²  資金積累不夠，難以達(dá)標(biāo)；

²  不是批發(fā)配送型醫(yī)藥公司，區(qū)域代理公司被高價(jià)收購(gòu)的可能性少；

²  已經(jīng)達(dá)到一定的規(guī)模（數(shù)千萬(wàn)銷售額的代理商不在少數(shù)，數(shù)億銷售額的代理商也有存在），可是難以進(jìn)一步突破，自身發(fā)展受限，抱負(fù)難以施展；

²  掛靠，資金風(fēng)險(xiǎn)高，市場(chǎng)資源泄密；

²  三控、兩票制、批文數(shù)量減少等政策使得代理商產(chǎn)品選擇難，好產(chǎn)品代理權(quán)難以拿下，做得好的產(chǎn)品被廠家收回，做的不好的產(chǎn)品亦被廠家收回；上下游議價(jià)能力弱，對(duì)產(chǎn)品控制力減弱。

在此困境下，新藥代理商可供選擇的出路不多，大約有四條：

²  退出或逐步退出；

²  被其他公司購(gòu)并或主動(dòng)尋求售出，成為其他醫(yī)藥公司的股東，業(yè)務(wù)成為其一部分；

²  向上游挺進(jìn)工業(yè)，涉足生產(chǎn)及研發(fā)，自己做自己的代理商；

²  整合與聯(lián)盟，多個(gè)業(yè)務(wù)模式類同、志同道合者共同組建符合新GSP及分級(jí)要求的醫(yī)藥公司，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，抱團(tuán)取暖，共同發(fā)展。

平臺(tái)就是代理商整合與聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇的一種高級(jí)形式，對(duì)參與其中的代理商帶來(lái)一系列好處：

²  共同研究合規(guī)對(duì)策，提升營(yíng)銷水平；

²  共同投入新版GSP，降低運(yùn)營(yíng)成本；

²  獲取好產(chǎn)品的來(lái)源擴(kuò)大；產(chǎn)品代理權(quán)更穩(wěn)定；

²  上下游議價(jià)能力提升，盈利空間擴(kuò)大；

²  不同特長(zhǎng)的成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，企業(yè)增長(zhǎng)潛力更大；

²  其營(yíng)銷方式被有組織地引導(dǎo)逐步向?qū)W術(shù)推廣轉(zhuǎn)變，有力促進(jìn)中國(guó)醫(yī)藥主流營(yíng)銷模式實(shí)現(xiàn)合規(guī)的進(jìn)程；

²  醫(yī)藥營(yíng)銷的中堅(jiān)力量，由不斷分化向重新聚合靠攏，由各自為政的好漢變?yōu)橛薪M織的更為強(qiáng)大的力量；

²  形成最佳組織模式——創(chuàng)業(yè)型組織，既是統(tǒng)一的整體，又各個(gè)都是創(chuàng)業(yè)者，組織愿景與個(gè)體愿景指向一致；

²  緩解精英“下流”現(xiàn)象，其職業(yè)生涯及職業(yè)境界在新的平臺(tái)中將繼續(xù)提升，平臺(tái)將成為中國(guó)醫(yī)藥精英繼續(xù)向更高層級(jí)修煉的正能量環(huán)境；

²  資產(chǎn)倍增，成為資源吸引平臺(tái)，眾多各地強(qiáng)勢(shì)代理分銷業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)整合，使得平臺(tái)體量迅速增大，這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)必將獲得資本的青睞，上市過(guò)程資產(chǎn)的溢價(jià)使得平臺(tái)所有成員的資產(chǎn)獲得倍增的可能，這一預(yù)期使得平臺(tái)在一開始運(yùn)行就獲得極強(qiáng)的凝聚力及吸引上下游優(yōu)質(zhì)資源的能力。

平臺(tái)模型構(gòu)劃與實(shí)踐

平臺(tái)由多個(gè)有共同理想、實(shí)力相當(dāng)?shù)娜珖?guó)或區(qū)域代理商通過(guò)股份為紐帶緊密合作搭建而成，是一個(gè)整合新藥、基藥代理、分銷業(yè)務(wù)并提供物流、營(yíng)銷服務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，平臺(tái)垂直整合上下游資源，成為各環(huán)節(jié)價(jià)值模塊利益的分配者。平臺(tái)構(gòu)劃簡(jiǎn)要敘述如下：

1、行業(yè)實(shí)力企業(yè)、權(quán)威人士號(hào)召；

2、確定核心參與者；

3、以某種能否激發(fā)參與者積極性的入股方式建立平臺(tái)——新公司；

4、搭建新公司管理團(tuán)隊(duì)，并制定有競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)措施；

5、公平、公正、公開地整合越來(lái)越多的代理商資源；

6、承接高端產(chǎn)品，優(yōu)先由參與者分銷；

7、嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)等公司管理制度；按照資本市場(chǎng)要求進(jìn)行業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)規(guī)劃；

8、進(jìn)入資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)參與者價(jià)值最大化。

平臺(tái)模型的構(gòu)想與規(guī)劃及其實(shí)踐是一個(gè)系統(tǒng)工程，本文只能作出初淺論述。

然而，整合與平臺(tái)，在業(yè)內(nèi)似曾相識(shí)。在OTC及普藥配送領(lǐng)域，各種聯(lián)盟也是一種商業(yè)的整合，通過(guò)多家醫(yī)藥商業(yè)公司或/和連鎖藥店的松散或緊密合作搭建而成，以松散型居多，由于門檻低、關(guān)系脆弱等因素，很多聯(lián)盟不了了之。

在新藥及基藥為主構(gòu)成的處方藥領(lǐng)域，也存在各種形態(tài)的合作，只是這些合作范圍有限，以省級(jí)區(qū)域性合作為主，也沒(méi)有人做大眾化的傳播，當(dāng)然也沒(méi)有必要。本文提出的平臺(tái)，是一種全國(guó)性的代理商整合與合作，既緊密又開放，在業(yè)內(nèi)似乎鮮有見(jiàn)聞。這也是本文有意不采用“聯(lián)盟”而采用“平臺(tái)”名稱的原因，以示區(qū)隔，避免望文生義而產(chǎn)生誤解。

而在業(yè)外，這種平臺(tái)的搭建現(xiàn)在似乎越來(lái)越多見(jiàn)，最有代表性的是馬云的“菜鳥”計(jì)劃。

“菜鳥”整合了阿里巴巴、銀泰集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、富春集團(tuán)、順豐速運(yùn)等物流企業(yè)，要在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)物流倉(cāng)儲(chǔ)基地網(wǎng)絡(luò)，并向制造商、電商、快遞物流公司、第三方服務(wù)公司開放，計(jì)劃能支撐日均300億元的網(wǎng)絡(luò)零售額配送，訂單做到24小時(shí)必達(dá)。

“菜鳥”平臺(tái)也是通過(guò)參與企業(yè)的股份緊密合作搭建而成，整合相關(guān)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，為貨物快速流動(dòng)提供支持。平臺(tái)的合作也是開放的，凡參與進(jìn)來(lái)的合作者既為平臺(tái)提供資源，又能助益自身的發(fā)展，這與本文提出的平臺(tái)模型頗有類似之處。

平臺(tái)贏利模式與風(fēng)險(xiǎn)

平臺(tái)的贏利模式簡(jiǎn)述為兩個(gè)層面。

在業(yè)務(wù)層面，由于平臺(tái)參與者的銷售額被整合，迅速增大的銷售額使得平臺(tái)獲得上下游議價(jià)能力及增強(qiáng)業(yè)務(wù)合作吸引力，因此幾乎不會(huì)觸及任何參與者的利益，同時(shí)可以獲得業(yè)務(wù)增值、現(xiàn)金流及更便利的合作。

²  合作采購(gòu)：可能不同省份平臺(tái)成員共同代理某一產(chǎn)品，可以集中采購(gòu)，增強(qiáng)同廠家的議價(jià)能力，議價(jià)獲取的價(jià)格折讓可以作為平臺(tái)的贏利。

²  集中供應(yīng)：?jiǎn)我黄髽I(yè)或個(gè)人同大型物流洽談配送費(fèi)率難度較大，如果是平臺(tái)統(tǒng)一給國(guó)控等巨型商業(yè)洽談產(chǎn)品配送，費(fèi)率會(huì)下調(diào)，甚至可能針對(duì)市場(chǎng)份額穩(wěn)定、銷售量靠前的企業(yè)、產(chǎn)品采取先付貨款方式。下降的費(fèi)率可以作為平臺(tái)的贏利，縮短的配送周期或預(yù)付款可以成為平臺(tái)的現(xiàn)金流。

²  代理贏利：多省代理或全國(guó)代理，根據(jù)行業(yè)規(guī)則加價(jià)銷售，加價(jià)部分即平臺(tái)贏利。

²  學(xué)術(shù)推廣服務(wù)費(fèi)：國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)術(shù)推廣仍然在追趕合資企業(yè)的途中，許多企業(yè)還不具備學(xué)術(shù)推廣的能力。學(xué)術(shù)推廣成本高、周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢，高水平人員稀缺。通過(guò)批發(fā)企業(yè)的集中釋放出的大量醫(yī)藥自然人，引導(dǎo)、培訓(xùn)他們向?qū)I(yè)化學(xué)術(shù)推廣發(fā)展，公司統(tǒng)一承接、安排推廣任務(wù)。生產(chǎn)企業(yè)（委托人）可選擇按任務(wù)量、銷售額、時(shí)間段等多種有利于降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)的方式付費(fèi)。專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣將是本模式的重要贏利來(lái)源及核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

在資本層面，代理商的股本及盈利在平臺(tái)進(jìn)入資本市場(chǎng)后經(jīng)過(guò)溢價(jià)而獲得超值回報(bào)，這幾乎是任何單個(gè)代理商同時(shí)期內(nèi)都難以做到的事情。通過(guò)股權(quán)置換、控股或者全資收購(gòu)等多種模式獲得各平臺(tái)成員（戰(zhàn)略伙伴）的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，使得平臺(tái)業(yè)務(wù)額短期內(nèi)達(dá)到數(shù)億、數(shù)十億甚至數(shù)百億，規(guī)模優(yōu)勢(shì)將使之成為資本青睞的對(duì)象，上市后平臺(tái)成員實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)溢價(jià)。

至于平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)，其本身幾乎沒(méi)有政策風(fēng)險(xiǎn)，也將可能的法律風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都降到最低。只要平臺(tái)構(gòu)建迅速，運(yùn)行所需要的一系列法律、財(cái)務(wù)文書都邏輯嚴(yán)密，嚴(yán)謹(jǐn)而富有前瞻性，即可減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。

使命與愿景

中國(guó)醫(yī)改艱難前行，醫(yī)患矛盾未見(jiàn)緩解，醫(yī)藥營(yíng)銷手段落后，醫(yī)藥人員形象不佳，醫(yī)藥領(lǐng)域問(wèn)題重重。

作為醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷領(lǐng)域從業(yè)的某些成功企業(yè)及人士，有責(zé)任匯聚精英力量促進(jìn)行業(yè)加速發(fā)展，引領(lǐng)營(yíng)銷的專業(yè)化進(jìn)程，我們必須善于借助政策與資本的力量，善于團(tuán)結(jié)行業(yè)的有識(shí)之士，創(chuàng)造一種多方力量協(xié)同的模式，搭建一個(gè)開放透明規(guī)范的平臺(tái)，塑造醫(yī)藥從業(yè)者正面陽(yáng)光的新形象。