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華潤醫(yī)療CEO張海鵬:我們有七大收益方式

2014-02-14 16:14 來源:21世紀(jì)網(wǎng)-《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 點(diǎn)擊:

“我想,為了‘讓醫(yī)神阿波羅、埃斯克雷彼斯及天地諸神賜給我生命與醫(yī)術(shù)上的無上光榮’,醫(yī)生還要有足夠的收入。……我堅(jiān)信,在這個(gè)每年為LV貢獻(xiàn)25%銷售額的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國度,有足夠的人愿意為自己的醫(yī)療付出合理的價(jià)錢。”

協(xié)和畢業(yè)后的十多年里,張海鵬作為“知名作家”的時(shí)候,很少在自己的作品里談醫(yī)療行業(yè)。這篇2011年11月發(fā)表的《大醫(yī)》里,他破例了。張海鵬求教于2400年前希波克拉底的古老智慧,卻不經(jīng)意表露了自己的心跡:改變這個(gè)國度的醫(yī)療現(xiàn)狀。

就在這一年,“不惑”的張海鵬出任10月份剛剛成立的華潤醫(yī)療CEO。

成立之初的華潤醫(yī)療沉默低調(diào),埋首于云南昆明市兒童醫(yī)院的改制并購。這是華潤醫(yī)療的第一單“生意”,也是國內(nèi)罕見的公立三甲醫(yī)院改制。猶疑從一開始就存在,“迷茫”、“覆轍”這類詞語糾纏著華潤醫(yī)療,甚至整個(gè)昆明市公立醫(yī)院的改制。

對(duì)于這個(gè)比華潤醫(yī)療誕生還早的并購項(xiàng)目,張海鵬深知“輸不得、不能輸”。在擔(dān)任華潤醫(yī)療CEO的第一年里,張海鵬將一半的精力都在履行另一個(gè)職務(wù)上:昆明市兒童醫(yī)院總經(jīng)理。從醫(yī)院的院長任命到醫(yī)務(wù)人員的績效考核,張海鵬都直接參與其中。

并購后新政實(shí)施的第一年里,昆明市兒童醫(yī)院的業(yè)務(wù)量、營業(yè)收入都增加了40%以上。各地開始將這里作為示范案例紛紛前來觀摩。也在此時(shí),2013年2月,華潤醫(yī)療又與武鋼集團(tuán)簽署協(xié)議,控股武鋼總醫(yī)院和武鋼第二醫(yī)院。

加上其它先后整合的徐州礦山醫(yī)院、廣州三九腦科醫(yī)院等,華潤醫(yī)療旗下的醫(yī)院已達(dá)到五家。考慮到華潤醫(yī)療在北京、深圳、廣州等地的五個(gè)在建項(xiàng)目。成立近兩年,華潤醫(yī)療的投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到100億,在醫(yī)療投資領(lǐng)域首屈一指。

即便如此,華潤醫(yī)療仍沒有取得徹底的信服。昆明市兒童醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員仍有擔(dān)憂未來編制待遇的聲音,武鋼總醫(yī)院則仍被業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂華潤經(jīng)驗(yàn)水土不服。盡管新醫(yī)改已實(shí)施5年,但各方對(duì)真改革卻多是畏葸不前。

這不難理解。在中國的醫(yī)療服務(wù)市場中,既得利益者勢(shì)力龐大,資本并購醫(yī)院的成功案例至今寥寥無幾。沒有人能夠確認(rèn),華潤醫(yī)療究竟會(huì)是一個(gè)成功者,還是又一個(gè)失敗者。2013年上半年,華潤醫(yī)療兵敗高州,進(jìn)一步助長了輿論的憂慮。

表面看來,擊敗華潤的是一起“黑天鵝事件”。但仔細(xì)分析,阻力仍舊來自制約公立醫(yī)院改革的三股力量:相關(guān)政府部門、院長和醫(yī)生。

不過,像之前經(jīng)歷的很多挫折一樣,這次意外的失利并沒有阻擋華潤醫(yī)療前進(jìn)的步伐。而且兩年先發(fā)實(shí)踐優(yōu)勢(shì),讓張海鵬在此時(shí)則更顯得雄心勃勃:到2016年,華潤醫(yī)療的目標(biāo)是建成擁有30家醫(yī)院、2萬張床位的醫(yī)療行業(yè)“正規(guī)軍”。

但在公立醫(yī)院改制尚且阻力重重的今天,這個(gè)目標(biāo)看上去似乎有些“好高騖遠(yuǎn)”。并購、自建,華潤醫(yī)療的種種舉動(dòng)是提前布局?還是“跑馬圈地”?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者將這樣的擔(dān)憂和疑問直接拋給張海鵬。此前兩年都在媒體面前沉默的張海鵬竟和盤托出,有些還出人意料。

試水項(xiàng)目的核心

票數(shù)上華潤醫(yī)療掌握董事會(huì)的話語權(quán)。

“我其實(shí)并沒有見過仇和。”張海鵬“交代”的這個(gè)事實(shí)多少有些讓人意外。

昆明市是公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市,選擇公立醫(yī)院改制的道路與仇和本人有著密切關(guān)系。在宿遷任職近十年的仇和,是當(dāng)時(shí)的明星官員。而力推宿遷公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)股份制改造,則是仇和的成名作之一。

昆明市兒童醫(yī)院是云南省最大的兒童醫(yī)院,仇和任期內(nèi)確定為改制試點(diǎn)。但改制實(shí)施初期進(jìn)展緩慢。按照昆明市的計(jì)劃,2010年內(nèi)要完成醫(yī)院的改制工作。但直到2012年4月份,昆明市衛(wèi)生局才與華潤醫(yī)療就兒童醫(yī)院的股份制合作簽約。

根據(jù)協(xié)議,雙方成立合資公司100%控股華潤昆明市兒童醫(yī)院,華潤醫(yī)療與昆明市衛(wèi)生局則分別持有這家合資公司66%和34%的股份。

“現(xiàn)在就不只是衛(wèi)生局設(shè)立醫(yī)院了,而是華潤和衛(wèi)生局一起設(shè)立醫(yī)院。”張海鵬又特意補(bǔ)充了一句,“而且華潤還擱在前面。”理論上講,“擱在前面”是大股東才能享受的待遇。

并購后治理機(jī)制則是實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。

“總經(jīng)理類似于CEO,統(tǒng)籌醫(yī)院管理,尤其是醫(yī)療事務(wù)之外的人事、后勤、IT、宣傳、財(cái)務(wù)等偏公司性質(zhì)的內(nèi)容;院長則更像一個(gè)medical director,專注于醫(yī)療事務(wù)的管理,比如醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量、水平,??频脑O(shè)置、發(fā)展等。”張海鵬說,這借鑒了美國的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)。

不過隨著國內(nèi)醫(yī)改實(shí)踐增多,形式像或不像已不是重點(diǎn),改革領(lǐng)域形似而實(shí)不至的事兒屢見不鮮。中歐工商學(xué)院衛(wèi)生管理與政策中心主任蔡江南指出,檢驗(yàn)法人治理結(jié)構(gòu)的核心是院長的任命權(quán)。

直接操盤并購項(xiàng)目、深入一線實(shí)踐的張海鵬更加懂得,誰來任命院長是關(guān)系到誰在醫(yī)院管理中掌握話語權(quán)的問題。

“上一任院長是衛(wèi)生局任命的,這一任是合資公司任命的。董事會(huì)批準(zhǔn),公司發(fā)文,然后抄報(bào)衛(wèi)生局。”張海鵬目前擔(dān)任董事會(huì)的董事長,華潤醫(yī)療總共占據(jù)三席,另外兩席則是醫(yī)院院長和衛(wèi)生局副局長(副董事長)。

目前架構(gòu)看,票數(shù)上華潤醫(yī)療掌握董事會(huì)的話語權(quán),但最終的決定仍然大多基于雙方(即華潤醫(yī)療與地方衛(wèi)生局)的協(xié)商。張海鵬說,華潤和昆明雙方還沒有出現(xiàn)過嚴(yán)重的分歧。

但萬一分歧出現(xiàn)了呢?張海鵬很坦然,要么雙方妥協(xié),要么一人一票。“但我相信只要議事充分,在把醫(yī)院做好的前提下,大家沒有利益沖突。”

醫(yī)院并不特殊

事業(yè)和利益是張海鵬“攻心”的兩大利器。

看上去實(shí)力雄厚、家大業(yè)大的華潤醫(yī)療,在醫(yī)療領(lǐng)域只能算是個(gè)“新手”,當(dāng)初接手昆明市兒童醫(yī)院時(shí),還沒有任何公立醫(yī)院的管理經(jīng)歷。

“這是個(gè)核心理念的問題。”想必張海鵬曾不止一次回應(yīng)這樣的疑問,“坦率地說,我不認(rèn)為醫(yī)院有那么特殊,從管理學(xué)的角度,它跟核電站、機(jī)場這些需要多流程、精細(xì)化、低風(fēng)險(xiǎn)的大型組織有很多相近之處。”

在昆明市兒童醫(yī)院,華潤派出的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事、市場、IT等非醫(yī)療部分的管理。“不能低估企業(yè)管理技術(shù)在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中的作用。”

在強(qiáng)調(diào)共性之后,張海鵬緊接著談到個(gè)性,強(qiáng)調(diào)尊重行業(yè)特點(diǎn)。至于如何“尊重”,華潤醫(yī)療則有自己的方式。

如在雙方簽訂協(xié)議后,華潤沒有簡單地給醫(yī)生漲工資、給醫(yī)院買設(shè)備還貸款,而是花了兩個(gè)半月的時(shí)間,在訪談了醫(yī)院一千名職工中的六百人之后,建立起一套全新的績效考核系統(tǒng)。這套考核系統(tǒng)所服務(wù)的公司總體戰(zhàn)略目標(biāo),是用5-10年的時(shí)間成為全國兒科前三強(qiáng)。

新考核機(jī)制給一直按事業(yè)單位運(yùn)行的昆明兒童醫(yī)院迅速帶來了改變:有些科室的醫(yī)生在新的考核機(jī)制下,月收入竟然翻了一倍。但這讓思想還未完全轉(zhuǎn)變的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有些難以接受,認(rèn)為這是新的考核機(jī)制出了問題,制度要改而且錢不能發(fā)。

“我就說這錢必須發(fā)。第一,錢不發(fā),制度就再?zèng)]有任何信用了;第二,不要因?yàn)橛腥四玫枚嗑驼J(rèn)為制度有問題,要看制度是不是真的出了問題;第三,即使真的有問題也不要急著改,先試行三個(gè)月,再看是不是有很嚴(yán)重的問題。”一個(gè)論點(diǎn)、三個(gè)論據(jù),這是張海鵬制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)慣用的“金字塔”原則。

這樣的“思想工作”是張海鵬任昆明兒童醫(yī)院總經(jīng)理時(shí)的工作內(nèi)容。他甚至為此而慶幸自己多年來的寫作經(jīng)歷,更敏銳地洞察人心——能攻心則反側(cè)自消。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn),在所有的思想工作對(duì)象中,院長是最關(guān)鍵也是最難的一環(huán)。因?yàn)楦闹撇粌H打破了院長對(duì)醫(yī)院近乎絕對(duì)的控制權(quán),而且也讓原來體制內(nèi)的一些管理模式難以為繼。

事業(yè)和利益則是張海鵬“攻心”的兩大利器。“大家一塊兒把事業(yè)做大,在合理合法的范圍內(nèi),把陽光收入大幅增加。這些對(duì)于愿意變革的院長是有吸引力的。”張海鵬說,“我想,人跟事業(yè)沒仇,人跟錢也沒仇。”

當(dāng)然,任何措施都無法奏效的可能性并不是沒有。“先換思想后換人,不換思想必?fù)Q人。”這是華潤醫(yī)療的底線。這也是華潤醫(yī)療堅(jiān)持絕對(duì)控股并購醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)所在:手握人事權(quán)。

絕對(duì)控股是并購醫(yī)院的原則

增大了尋求合作伙伴的難度。

在華潤醫(yī)療的大盤子里,目前并購醫(yī)院和自建醫(yī)院各占半壁江山。

“自建投入大、周期長,醫(yī)療人才、醫(yī)療證照這些資源很難獲得;而并購除了運(yùn)營好的公立醫(yī)院難以獲得外,即便是核心城市的知名醫(yī)院,流程管理上也會(huì)存在硬傷。所以,我們選擇兩條腿走路。”張海鵬說,華潤并購醫(yī)院的一大特點(diǎn)就是絕對(duì)控股。

絕對(duì)控股的最大優(yōu)勢(shì)在于掌握話語權(quán),用人權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等統(tǒng)統(tǒng)收入囊中。正如在院長選拔權(quán)一樣,華潤寄望于運(yùn)用這樣的話語權(quán)從根本上改造公立醫(yī)院。但問題在于,絕對(duì)控股增大了華潤醫(yī)療尋求合作伙伴的難度,同時(shí)也增加了其成本壓力。

在兩年談了近40個(gè)項(xiàng)目后,華潤旗下僅有5家醫(yī)院。但張海鵬仍舊堅(jiān)持,控股是原則,不會(huì)以托管的業(yè)務(wù)形式為主。

“托管不僅是沒有話語權(quán)的問題,包括醫(yī)院資產(chǎn)歸屬、持續(xù)投資都存在問題,而且托管基本拿不到好的醫(yī)院。”張海鵬說。

雖然難度大,但華潤醫(yī)療通過并購和自建的方式已成功進(jìn)入了十個(gè)城市。除北京、天津這樣的直轄市外,還有廣州、昆明、武漢等五個(gè)省會(huì)城市,深圳、廈門等兩個(gè)計(jì)劃單列市。

“我們的設(shè)想是城市輻射農(nóng)村。”張海鵬解釋“城市戰(zhàn)略”的考慮,“在其他條件相等的情況下,地域上傾向于北上廣深,至少是計(jì)劃單列市和省會(huì)城市。當(dāng)現(xiàn)存條件更好的時(shí)候,也存在突破這個(gè)地域范圍的可能。”

高州醫(yī)院并購正是地域突破的案例。當(dāng)時(shí),高州醫(yī)院是全國的醫(yī)改明星,華潤在高州也有水泥、燃?xì)獾确矫娴耐顿Y,與地方政府建立了一定的關(guān)系。實(shí)際上,華潤集團(tuán)遍布全國各地的投資以及廣泛的政府關(guān)系,為進(jìn)軍醫(yī)療領(lǐng)域創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的競爭優(yōu)勢(shì)。

在這十個(gè)城市中,華潤醫(yī)療所涉及的領(lǐng)域包括兒科、腦科等??祁I(lǐng)域。像絕大多數(shù)社會(huì)資本辦醫(yī)一樣,華潤所采取的策略也是“大??啤⑿【C合”,而且主要集中在三個(gè)方面:腫瘤、腦科和婦兒。

“腫瘤和婦兒都有很硬的市場需求。腦科雖然是門檻極高的專科,但一方面我們有廣州三九腦科醫(yī)院的基礎(chǔ),另一方面通過合作,華潤的腦科有機(jī)會(huì)迅速進(jìn)入全國前列。這不是天方夜譚。”說到這兒,張海鵬頗有些興奮。“我們還希望突出幾個(gè)??浦?,能夠擇機(jī)、擇時(shí)、擇地建立起綜合型旗艦醫(yī)院。”

“坦率地說,自建醫(yī)院會(huì)以營利性為主。我們想試試,在中國有沒有可能建成歐美水平的私立醫(yī)院。即使收費(fèi)貴一點(diǎn),但真正做到以患者利益為中心。我們堅(jiān)信這是可能的。”像兩年多以前華潤醫(yī)療初創(chuàng)時(shí)一樣,張海鵬堅(jiān)守著“初心”。

7大收益方式

掙錢和什么時(shí)候開始掙錢,是不同問題。

張海鵬的自信并非空中樓閣。關(guān)于外界最為質(zhì)疑的地方,即未來這些并購的公立醫(yī)院如何營利,他已成竹在胸。

“有兩個(gè)極端觀點(diǎn)都是錯(cuò)誤的:醫(yī)院應(yīng)該百分之百是公益的,和醫(yī)院一定是掙黑錢的。像美國的梅奧、臺(tái)灣的長庚、香港的養(yǎng)和,都是掙錢的醫(yī)院。”張海鵬細(xì)數(shù)了這些“站著”把錢掙了的國際知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

說到這兒,采訪似乎一下子進(jìn)入了“張海鵬時(shí)間”,他開始滔滔不絕,一口氣歷數(shù)了其中收益方式。

“以藥品采購為核心的供應(yīng)鏈管理,實(shí)行集中采購、二次議價(jià)、多次議價(jià)。企業(yè)能夠更低成本、更高效率。”

這是時(shí)下流行的思路。但醫(yī)改中招標(biāo)采購改革、支付方式改革等都在試圖壓縮藥價(jià)水分的空間,這讓供應(yīng)鏈管理的利潤前景變得不穩(wěn)定。不過張海鵬認(rèn)為,只要公立醫(yī)院整體機(jī)制不改變,這些舉措短期內(nèi)都難以奏效。

“接著往下就是IT服務(wù),我們自己的IT團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然,可以在市場上進(jìn)行招標(biāo),但在市場同等的條件下,內(nèi)部優(yōu)先。

“第三華潤醫(yī)療融資租賃的金融服務(wù),在醫(yī)院發(fā)展過程中,提供新的設(shè)備融資、建設(shè)融資,在這方面獲取金融收益。

“還有我們花大力氣打造的設(shè)計(jì)建設(shè)能力?,F(xiàn)在中國的Medical planning幾乎是個(gè)空白,我們現(xiàn)在有二十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì),如果需要分分鐘可以形成醫(yī)療建筑設(shè)計(jì)公司。

“還有一些類似的領(lǐng)域,像戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事這些咨詢團(tuán)隊(duì),都可以為醫(yī)院提供的管理咨詢、企業(yè)化運(yùn)作、流程再造。

“馬上要啟動(dòng)的還有醫(yī)療的教育培訓(xùn),包括醫(yī)院質(zhì)量、院內(nèi)感染控制等跟醫(yī)院運(yùn)營管理相關(guān)的內(nèi)容。好的醫(yī)院,特別是醫(yī)院運(yùn)營集團(tuán),很大程度上要仰仗這個(gè)方面。

“第七個(gè)就是醫(yī)院托管。”張海鵬盡管之前強(qiáng)調(diào)控股,但并沒有排除這種在國內(nèi)已有不少成功案例的形式。“這七種方式都是針對(duì)非營利醫(yī)院,營利的就比較簡單、清晰了。”

不過,掙錢和什么時(shí)候開始掙錢,是兩個(gè)完全不同的問題。

盡管華潤旗下已經(jīng)有5家醫(yī)院,并且昆明兒童醫(yī)院項(xiàng)目漸入佳境讓華潤逐步站穩(wěn)腳跟,但在張海鵬看來,還遠(yuǎn)沒有到開始掙錢的時(shí)候。他甚至將新建醫(yī)院開始營利的時(shí)間點(diǎn)定在了十年以后。“包括營利、非營利的醫(yī)院,都應(yīng)該先達(dá)到一個(gè)健康的運(yùn)營狀態(tài),再讓它盈利。”

十年時(shí)間不短。過去十年,不少企業(yè)、機(jī)構(gòu)就像今天很多人一樣雄心勃勃地投入醫(yī)療行業(yè),它們甚至至今仍時(shí)時(shí)被用來與當(dāng)下的諸多醫(yī)療企業(yè)做對(duì)比,但最終卻是煙消云散。而未來又如何不同?

“大環(huán)境變了。”2010年華潤集團(tuán)在做“十二五”規(guī)劃時(shí),張海鵬就已經(jīng)做出判斷,并最終說服華潤進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)。醫(yī)療市場的供需矛盾、華潤資深的優(yōu)勢(shì)條件都是張海鵬的理由,而更重要的是,2010年底國務(wù)院58號(hào)文的出臺(tái)。

“等從上到下都安排好了再進(jìn)入,那不可能、不現(xiàn)實(shí),同時(shí)也必須有那么一兩點(diǎn)的突破,這個(gè)口子才能撕開。”張海鵬甚至認(rèn)為應(yīng)該有更多的企業(yè)投入這個(gè)領(lǐng)域,形成一種主流的力量、聲音,共同開創(chuàng)新的局面。

就在思考下一步的時(shí)候,張海鵬提到在考慮華潤醫(yī)療上市融資的問題。

“我想看看市場目前對(duì)我們的認(rèn)可程度如何,如果可能,再借助外部的資源獲得更大的發(fā)展空間。還有就是,借上市融資解決團(tuán)隊(duì)中長期激勵(lì)機(jī)制的問題。”

說到此,張海鵬微微嘆了口氣,“我現(xiàn)在面臨最大的問題是,團(tuán)隊(duì)因?yàn)橄鄬?duì)低薪酬造成的不穩(wěn)定。如果解決了中長期激勵(lì)機(jī)制,這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠做出更大的事情。”

Tags:醫(yī)保 籌資標(biāo)準(zhǔn) 基金超支

責(zé)任編輯:露兒

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