胡飏:兩次成功的逆襲
核心提示:當(dāng)藥店都在打價格戰(zhàn),擠壓供應(yīng)商利潤空間時,作為商業(yè)公司的老板,他決定自己開藥店;當(dāng)藥店行業(yè)競爭進入白熱化,他回頭再抓起保健品批發(fā),做糖尿病生活館?;蛟S他的步子不是邁得最早的,但總是那么適時與堅定。兩次轉(zhuǎn)型,他都為企業(yè)找到了繼續(xù)發(fā)展的契機。
當(dāng)藥店都在打價格戰(zhàn),擠壓供應(yīng)商利潤空間時,作為商業(yè)公司的老板,他決定自己開藥店;當(dāng)藥店行業(yè)競爭進入白熱化,他回頭再抓起保健品批發(fā),做糖尿病生活館?;蛟S他的步子不是邁得最早的,但總是那么適時與堅定。兩次轉(zhuǎn)型,他都為企業(yè)找到了繼續(xù)發(fā)展的契機。
人物名片:
胡飏,江西采森大藥房(連鎖)有限公司董事長、南昌世紀(jì)天鑫健康產(chǎn)業(yè)有限公司董事長、江西藥店聯(lián)盟理事長。2008年以前,作為保健品批發(fā)商的胡飏,感受到來自終端的壓力越來越大,2008年6月,胡飏毅然帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,成立江西采森大藥房(連鎖)有限公司。以連鎖藥店的身份,與終端藥店同行有更多的共同語言;以連鎖藥店的身份,直面消費者,將企業(yè)的產(chǎn)品更好地導(dǎo)入市場。
趕上“價格戰(zhàn)”,競爭態(tài)勢迫企業(yè)轉(zhuǎn)型
2002年,胡飏進入保健品行業(yè),作為保健品供應(yīng)商在江西打拼,也是在2002年,胡飏開始和藥店打起了交道。胡飏回憶,當(dāng)時正是平價藥店剛剛興起的時候,保健品批發(fā)業(yè)務(wù)做得紅紅火火,銷售最旺時,江西全省的銷售隊伍達(dá)到了500人。隨著平價藥店的深入發(fā)展,不少藥店開始發(fā)展成為連鎖藥店,藥店企業(yè)間的競爭加劇。2006年,藥店行業(yè)進入“價格戰(zhàn)”競爭階段,“終端為王”的態(tài)勢也逐漸顯現(xiàn),連鎖藥店在競爭中不斷擠壓供應(yīng)商的利潤空間,胡飏的保健品批發(fā)業(yè)務(wù)的銷售額也大幅縮水,這讓他感受到巨大的壓力,覺得不能固守批發(fā)業(yè)務(wù),企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
2007年,胡飏在南昌市開了4家保健品專賣店,試水產(chǎn)品直營店模式。一年做下來,他發(fā)現(xiàn)銷售情況還算不錯,此時開始有意識地收攏資金,醞釀進入藥品零售行業(yè)。2008年,南昌藥品零售市場的價格戰(zhàn)進入喘息階段,市場競爭態(tài)勢放緩,6月,采森大藥房第一家門店開業(yè),有供應(yīng)商優(yōu)勢的采森大藥房得以快速發(fā)展。同年10月,采森大藥房旗艦店開業(yè), 2009年上半年,采森大藥房直營門店已擴張至14家。
發(fā)展遇強敵 煉“內(nèi)功”提升門店潛力
采森大藥房在南昌的快速發(fā)展,激活了當(dāng)?shù)卦境良诺乃幤妨闶凼袌?,也迎來了南昌連鎖藥店的“圍攻”。在發(fā)展初期,采森大藥房遭遇本土連鎖藥店開心人大藥房的挑戰(zhàn);2009年初,湖南益豐大藥房跨區(qū)發(fā)展,進入了南昌藥品零售市場;隨后老百姓大藥房、大參林等都在南昌開設(shè)旗艦店,一時間,南昌藥品零售市場硝煙彌漫。
胡飏告訴記者,當(dāng)時益豐大藥房進入南昌后,本土連鎖一開始沒有“一致對外”,反而 “無人應(yīng)戰(zhàn)”,面對這種局面,采森大藥房選擇了與益豐對抗。“我們主動與益豐交手,但在競爭過程中,卻明顯感到采森大藥房與益豐大藥房在經(jīng)營理念、管理手法等方面上存在較大的差距。”胡飏這樣分析兩家藥店的首輪交鋒。因為多年以商業(yè)公司模式在市場打拼,胡飏掌舵的采森大藥房的強項在于營銷與策劃,而在藥房管理上與同行相比有一定差距。認(rèn)識到己方的不足,胡飏開始著手提升連鎖藥店的內(nèi)部管理,放緩了門店擴張的步伐。采森大藥房在勤煉內(nèi)功的同時,尋找二次發(fā)展的契機。
2010年,國內(nèi)藥品零售市場的第一批省級藥店聯(lián)盟逐漸成立,并在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了很大的影響,“聯(lián)盟”、“抱團取暖”成為行業(yè)熱詞,這引起了胡飏的關(guān)注。在對各個省級藥店聯(lián)盟進行考察過后,2011年11月,胡飏召集江西省各個地市的連鎖藥店龍頭企業(yè),就成立江西藥店聯(lián)盟的想法進行了一次深入研討,獲得參會連鎖代表的一致認(rèn)同,推舉他擔(dān)任聯(lián)盟籌備組秘書長。
糖尿病生活館 差異化競爭搶占新市場
通過成立藥店聯(lián)盟,胡飏不僅為江西的連鎖藥店尋找到一條新的渠道,同時也為自己開拓了視野,促使企業(yè)走上再次轉(zhuǎn)型之路。胡飏在走訪了全國許多藥店聯(lián)盟成員的門店后,回到采森大藥房,開始嘗試建立糖尿病生活館。
為何想嘗試糖尿病生活館這一新業(yè)態(tài)?胡飏告訴記者,首先,采森大藥房原本就有保健品批發(fā)業(yè)務(wù),其中有很大一部分產(chǎn)品屬于輔助降血糖類別,為糖尿病生活館提供了產(chǎn)品支持;其次,面對江西藥品零售市場的激烈競爭,在管理與理念尚有差距的情況下,采取差異化發(fā)展策略,可避免與競爭對手的正面對抗。
胡飏坦言,僅以南昌市場來說,雖然連鎖率不足30%,但采森大藥房要追趕的連鎖仍然不少:本土的黃慶仁棧華氏大藥房、開心人大藥房、昌盛大藥房、惠仁堂,跨區(qū)發(fā)展的益豐大藥房、老百姓大藥房以及大參林,都是實力強勁的對手。采森大藥房若與他們硬碰硬,占不到任何便宜,通過差異化競爭反而可以避開與其他連鎖藥店的正面肉搏,去搶占尚未被開拓的新市場,從而提高采森大藥房在南昌藥品零售市場的占有率。
◆面對面
得失之間
自有定數(shù)
21世紀(jì)藥店:您是采森大藥房的董事長,同時身兼保健品批發(fā)公司董事長與江西藥店聯(lián)盟理事長之職,如何在這幾個職位之間取得平衡?
胡飏:人的精力是有限的。所以在當(dāng)初進入藥品零售行業(yè)之前,我就已經(jīng)有意收縮批發(fā)公司的業(yè)務(wù),整體業(yè)務(wù)縮減了一半。因為當(dāng)時連鎖藥店的管理還顯落后,在初期競爭中我們一直處于被動,這要求我投入更多的精力。雖然因此失去了批發(fā)公司一大塊業(yè)務(wù),但換來了采森在藥品零售市場上的立足。
同樣,在江西藥店聯(lián)盟籌備階段,我又把大部分精力放在聯(lián)盟成立的事情上?,F(xiàn)在回想起來,采森大藥房因此錯過了最佳的擴張時期,但換來的是開闊的眼界與思路,從而幫助我們解決了許多連鎖藥店發(fā)展中的困惑。
隨著采森大藥房的再次轉(zhuǎn)型,我現(xiàn)在的主要精力又回歸到保健品業(yè)務(wù)上,一方面為采森大藥房開設(shè)更多的糖尿病生活館,另一方面是在全省招募加盟店,拓展市場。目前進展比較順利,保健品批發(fā)業(yè)務(wù)也重新走回正軌。2013年,采森大藥房旗下11家門店的銷售總額為4000萬元,保健品批發(fā)業(yè)務(wù)達(dá)到7000萬元。
21世紀(jì)藥店:據(jù)了解,去年江西出臺新規(guī),對醫(yī)保藥店銷售非藥品做出限制。針對這一政策,您對采森大藥房未來發(fā)展有何規(guī)劃?
胡飏:2013年7月,江西相關(guān)部門出臺新規(guī):7月1日以后新批準(zhǔn)的醫(yī)保定點藥店一律不準(zhǔn)陳列非藥品。一刀切的政策讓連鎖藥店的發(fā)展一下子陷入困局:醫(yī)保刷卡收入占醫(yī)保定點藥店銷售收入的很大比重,藥店不可能放棄醫(yī)保資格;而隨著新醫(yī)改相關(guān)政策的落實,藥品價格一降再降,藥品利潤已不足以支撐藥店的生存,非藥品成為為藥店“降壓”的品類,醫(yī)保定點藥店卻又被明令禁止陳列。多元化與專業(yè)化似乎已經(jīng)成為藥店無法融合的兩種模式。
面對這一政策環(huán)境,目前采森大藥房的策略是,通過糖尿病生活館為醫(yī)保定點藥店與非藥品之間找到一個銜接點。采森大藥房在醫(yī)保門店里開設(shè)糖尿病生活館,產(chǎn)品以糖尿病相關(guān)的藥品、食品、保健品為主,以會員制的形式增加顧客粘度,進行差異化競爭。這也是為醫(yī)保定點藥店與非醫(yī)保藥店多提供一個合作的選擇。
責(zé)任編輯:露兒
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