“普藥能否動銷的主動權(quán)掌握在消費者手里，因為普藥一沒有不可替代的新功效，二沒有任何可炒作的新概念，三沒有特殊性的藥品原料漲價等因素，所以涉及提價的環(huán)節(jié)一定要‘三思而后行’”

E公司一直以普藥銷售著稱，走大物流，以渠道銷售為主。經(jīng)過十幾年的跌打滾爬，企業(yè)已在全國建立了26個省級辦事處，一直按一級經(jīng)銷、二級分銷模式操作，發(fā)展不快，但也說得過去。2013年底，E公司所有劑型全部通過新版GMP認(rèn)證。

去年開始，老板覺得公司的發(fā)展速度跟不上本市的兄弟廠家，卻又不知道突破口在哪兒，心里憋著一股勁，又找不到好方法。于是，他聽從圈內(nèi)同行的勸說，預(yù)付百萬年薪，請來業(yè)內(nèi)高手C總操盤公司的銷售工作。

據(jù)稱，C總曾在國內(nèi)好幾家大公司擔(dān)任營銷總監(jiān)，尤其擅長OTC品種銷售。C總躊躇滿志，到任一星期后，就風(fēng)塵仆仆地到周邊省份轉(zhuǎn)了一圈，回來對老板說，E公司原來的銷售模式太陳舊，完全不符合現(xiàn)代營銷理念，所以毛利率和發(fā)展速度上不去，似乎一下就掐準(zhǔn)了命脈。C總閉門思過一星期，拿出了一個全新的營銷企劃方案，有理有據(jù)，數(shù)字詳實，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，篩選高毛利品種，現(xiàn)有品種不再走渠道，提高價格，讓出空間，直接鋪貨到終端，先從本省開始，3個月后推向全國。

“終端為王”強鋪貨

這個全新而誘人的方案讓公司的毛利率從30%上升到65%。老板眉開眼笑，連續(xù)召開公司經(jīng)營層和省區(qū)經(jīng)理會議，布置和落實新方案。總監(jiān)和部分省區(qū)經(jīng)理懵了：“動作這么大，如此高的價格，能賣得掉嗎？市場能不能接受？”多少年來，E公司一直按原來的價格銷售，價格跟同類品種差不多，一直走一二級渠道，原來的總監(jiān)和省區(qū)經(jīng)理也是老江湖?？蒀總堅持認(rèn)為，這就是E公司的病根，為什么不能以高價直接鋪貨到終端，減少中間供應(yīng)鏈？如今是“終端為王”的時代，他列舉了東北好幾家大藥廠成功的案例，強調(diào)E公司若不改變目前的經(jīng)營思路，肯定死路一條。

老板站出來為C總打氣撐腰：“一切按C總的方案執(zhí)行，沒有討價還價的余地。誰有抵觸情緒，誰就走人。”老板這么一說，經(jīng)理們就沒話了。從本省開始，原本只有10個業(yè)務(wù)員的隊伍一下擴充到上百人，原本多家經(jīng)銷商走貨的渠道，現(xiàn)在每市只選一家，也只是過票而已。其他戶頭全部關(guān)閉，退貨。由E公司的業(yè)務(wù)員直接把產(chǎn)品鋪到藥店和診所，大連鎖也暫時放棄了，因為大連鎖既不接受高價鋪貨，也不接受高價出貨。每個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)20~30家藥店和診所，以超出原來80%的價格鋪貨，給予60天的賬期。100多名業(yè)務(wù)員忙得不亦樂乎，C總更是每天守著電腦，觀察鋪貨結(jié)果。

老板閑下來，也跑到銷售部，關(guān)注本省走貨行情。不到半個月，成績就出來了，全省鋪了近千家終端客戶，雖然銷售總量不如以前走渠道，但畢竟是新生的銷售模式，且已取得初步效果。更重要的是，轉(zhuǎn)變了E公司十幾年來的經(jīng)營觀念，毛利率幾乎增加一倍，當(dāng)然還有一定的費用。

看到這種結(jié)果，哪個老板不高興？預(yù)想著3個月后，銷售額肯定會超過以前。老板開始憧憬美好的未來：到那時，E公司不僅占據(jù)終端市場，建立了遍布全國的終端網(wǎng)絡(luò)，而且業(yè)績會呈幾何式不斷往上遞增。

走貨才是硬道理

其他省區(qū)也在密切關(guān)注該省的情況，開始通過經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向，收集終端客戶的信息資料，為下一步的工作提前做準(zhǔn)備。本省“試驗田”繼續(xù)擴大成果，1個月后，貨鋪了兩千多家藥店和診所，電腦上的數(shù)字還在刷新，老板大班臺上的地圖插滿了紅旗。

但該省省區(qū)經(jīng)理的神情卻不那么舒展，畢竟在省內(nèi)做了七八年銷售，這些終端客戶以前也或多或少地從渠道里拿過E公司的產(chǎn)品（從產(chǎn)品流向里可以查出），如此高價賣得動嗎？他心里還是有點擔(dān)心。他了解本省市場，雖說產(chǎn)品在本省同類品種中占據(jù)了近一半的市場份額，但因質(zhì)量穩(wěn)定、療效確切，價格原本就比人家高20%。另外四五個廠家一直盯著這塊市場，趁E公司大幅調(diào)價、退出渠道之際，他們又降低10%的供貨價，全面進入渠道，還加大了促銷力度。他現(xiàn)在最擔(dān)心的是，第一次鋪下去的客戶，至今沒有形成第二次要貨。說到底，鋪貨僅僅是藥品庫房的轉(zhuǎn)移，只有出現(xiàn)第二次發(fā)貨，才屬于真正意義上的銷售。

兩個月過去了，只見客戶增加，不見客戶走貨。C總親自到各市督查，仍然無濟于事。反饋回來的信息是：漲價幅度太大，雖然店員一個勁兒地促銷，但老百姓不買賬。雖說產(chǎn)品在本省是響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，但價格太敏感。10%~20%的漲價還看不出來，一下子漲80%，老百姓還是放棄了，轉(zhuǎn)而購買其他廠家的產(chǎn)品。產(chǎn)品本來就是一個成熟的普藥品種，價格透明度非常高，老百姓只接受低價位。

3個月下來，渠道全是別人的產(chǎn)品，又通過經(jīng)銷商渠道，走進了終端客戶，大連鎖藥房也開始批量賣開其他廠家的產(chǎn)品。半年不到，E公司的產(chǎn)品在本省的銷量下滑80%以上，幾乎被踢出市場。C總撐不住了，老板的臉也緊繃起來，見勢不妙，C總招呼也沒打，開溜了，反正錢早已拿到。最擔(dān)心的事終于發(fā)生了，E公司不僅投入了大量啟動費用，還親手把自己穩(wěn)固的市場拱手讓給了競爭對手。

把脈>>>

守市場小幅提價

方凌（愛問信息咨詢總經(jīng)理）：我們雖然一直倡導(dǎo)企業(yè)在營銷中要避免同質(zhì)化，要加強創(chuàng)新意識，但我們所鼓勵的創(chuàng)新不是拍拍腦袋就可以做的決策。營銷創(chuàng)新一定是建立在充分的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)得起反復(fù)推敲論證，經(jīng)過小范圍樣板市場試點，確定新營銷模式的可復(fù)制性，并能對新模式的風(fēng)險做出可預(yù)見性的防范，才能算是一個成功的營銷模式創(chuàng)新。

E公司的這場變革顯然犯了急功近利的禁忌，誰都知道毛利率從30%上升到65%對于任何企業(yè)來說都是一份不易抵擋的誘惑，然而中國有句老話“天下沒有白吃的午餐”，我們在為美妙夢想熱血沸騰的時候，一定不能忘記最根本的市場規(guī)則。大物流普藥品種營銷的特性就在于量大利微，雖然國內(nèi)一些企業(yè)利用醫(yī)藥商業(yè)和零售終端注重利潤的心理，通過提價提升商業(yè)及工業(yè)利潤，但這絕不是一個可以簡單照搬的事情。藥品能否動銷的主動權(quán)其實還是在消費者手里，國內(nèi)消費心理日趨成熟。并且普藥品種不像新特藥，一沒有不可替代的新功效，二沒有任何可炒作的新概念，三沒有特殊性的藥品原料漲價等因素，涉及提價的環(huán)節(jié)一定要三思而后行。

品牌不同，品種不同，提價幅度不同，營銷模式不同都會形成不同的結(jié)果，做任何事情一定要遵循市場規(guī)律，更要以數(shù)據(jù)為依據(jù)。E公司的產(chǎn)品價格本來就高出同類產(chǎn)品20%，且區(qū)域市場銷售份額能占一半以上，在這個發(fā)展階段繼續(xù)提價80%顯然是不合時宜的，自然受到了相應(yīng)的懲罰。

E公司想要加快發(fā)展，應(yīng)該將營銷策略定位在守市場，繼續(xù)擴大市場占有率，因為市場做大不一定能做強，但市場做強了就一定能夠做大；加強營銷團隊管理，通過提升營銷團隊的內(nèi)力，實現(xiàn)銷售業(yè)績提升，也可以通過加強營銷管理實現(xiàn)銷售成本降低，從而實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步增長；還可以選擇適當(dāng)時機，小幅提升產(chǎn)品價格，提升的利潤空間約50%用于市場鞏固和維護，合理的利益分享才能真正在營銷競爭中立于不敗之地。