“不要試圖滿足客戶的所有需求，只需要保證供貨，守住省內(nèi)陣地，不給其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品留有余地，為省外市場(chǎng)拓展和全國(guó)布局樹立榜樣，逐步把營(yíng)銷資源往省外市場(chǎng)整合，形成“省內(nèi)功能齊全，省外特色拓展”的格局”

A藥廠地處西部，有40多年歷史，員工400多名，年銷售額在1億元左右。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品批文240多個(gè)，正常在產(chǎn)的120多個(gè)，其中獨(dú)家品種11個(gè)，大多為中成藥，且超過90%為中藥丸劑。雖然在產(chǎn)種類較多，但每個(gè)產(chǎn)品的銷售額非常少，只有1個(gè)產(chǎn)品的銷售額過千萬(wàn)元，生產(chǎn)線主要以滿足丸劑為主，幾乎沒有片劑和膠囊劑。

為了滿足老客戶的需求，企業(yè)一直狠不下心調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，在產(chǎn)品種占用大量生產(chǎn)資源，每隔2~3天就要調(diào)整生產(chǎn)品種，獨(dú)家品種（獨(dú)家通用名品種1個(gè)，余為獨(dú)家劑型）一直身在閨中，公司多次召開降本增效會(huì)議，收效甚微。

同時(shí)，企業(yè)組織架構(gòu)臃腫，負(fù)擔(dān)重，分?jǐn)傎M(fèi)用較多，導(dǎo)致產(chǎn)品成本較高，出廠價(jià)高于行業(yè)水平，沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，不適合全國(guó)市場(chǎng)操作，目前的銷售網(wǎng)絡(luò)90%來(lái)自省內(nèi)渠道。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中日漸乏力，生存岌岌可危。

據(jù)了解，A藥廠隸屬某上市公司，該上市公司旗下還有2家藥廠，在全國(guó)有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，且口碑較好。沉睡中的獨(dú)家品種具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，傳統(tǒng)的中藥丸劑在北方市場(chǎng)和一部分新興市場(chǎng)也有市場(chǎng)潛力。A藥廠完全可以救活，但需要打一套組合拳。

聯(lián)合發(fā)力節(jié)約成本

借用上市公司醫(yī)藥營(yíng)銷資源，最好能從集團(tuán)公司層面成立營(yíng)銷公司，統(tǒng)一銷售，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算，可以節(jié)約營(yíng)銷資源投入，整合內(nèi)外部資源，節(jié)約固定成本，更主要的是可以聯(lián)合發(fā)力，提升A藥廠在行業(yè)內(nèi)的知名度。

借用其他2家藥廠成熟的網(wǎng)絡(luò)，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，為產(chǎn)品全國(guó)布局打好基礎(chǔ)。這在行業(yè)內(nèi)有很多成功的例子。

產(chǎn)品細(xì)分“新藥+普藥”

現(xiàn)有產(chǎn)品按照新藥和普藥分類：新藥重點(diǎn)操作，普藥做好補(bǔ)充；新藥要利潤(rùn)，普藥要規(guī)模；新藥養(yǎng)隊(duì)伍，普藥做市場(chǎng)。下狠心調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰一些附加值低、市場(chǎng)占有率不高、浪費(fèi)生產(chǎn)線資源、沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，為其他產(chǎn)品的產(chǎn)能擴(kuò)大提供保障。

新藥的構(gòu)成主要是獨(dú)家品種，普藥的構(gòu)成為往年銷售額排名前10的品種，其他品種逐漸淘汰。短期來(lái)看，可能會(huì)浪費(fèi)掉一些已經(jīng)購(gòu)進(jìn)的原材料，長(zhǎng)期則關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

守省內(nèi)，保省外

A藥廠長(zhǎng)期采取省內(nèi)自營(yíng)、省外招商的模式，但因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，省內(nèi)銷售一直沒有明顯增長(zhǎng)，省外新藥招商也半死不活。

經(jīng)過分析，筆者認(rèn)為，A藥廠應(yīng)該“守省內(nèi)，保省外”，省內(nèi)精耕細(xì)作，核心品種在省內(nèi)做出樣板，逐步拓展省內(nèi)的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)家品種全部做進(jìn)醫(yī)院和各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，10個(gè)普藥產(chǎn)品精耕細(xì)作終端市場(chǎng)，能在企業(yè)所在地達(dá)到首屈一指。

不要試圖滿足客戶的所有需求，只要保證產(chǎn)品持續(xù)供貨，守住省內(nèi)陣地，不給競(jìng)品留有余地，省內(nèi)市場(chǎng)即使沒有增長(zhǎng)，穩(wěn)住就算大功一件，為省外市場(chǎng)拓展和全國(guó)布局樹立榜樣，逐步把營(yíng)銷資源往省外市場(chǎng)整合，最終形成“省內(nèi)功能齊全，省外特色拓展”的格局。省內(nèi)可以多種營(yíng)銷模式并存，省外只需打造一種營(yíng)銷模式，等時(shí)機(jī)成熟，再嘗試其他模式。

人心再造激發(fā)斗志

團(tuán)隊(duì)是企業(yè)最大、也是最寶貴的營(yíng)銷資源，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力是保證銷售業(yè)績(jī)突破的核心要素。長(zhǎng)期形成的銷售習(xí)慣使A藥廠的營(yíng)銷人員整體缺乏戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力，大部分人在企業(yè)工作時(shí)間已有十多年，企業(yè)也用一些小恩小惠維持員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。但員工的薪酬總體低于行業(yè)水平，絕大部分人的年收入在3萬(wàn)~5萬(wàn)，市場(chǎng)拓展一直處于保守狀態(tài)，每個(gè)人的壓力都不大，企業(yè)每年的銷售額也就在低水平徘徊。

鑒于此，企業(yè)首先要從人員管理入手，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)業(yè)要求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)狀對(duì)所有人員進(jìn)行人心再造，激發(fā)斗志，讓員工走出去，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入和行業(yè)地位，讓他們看到掙大錢是有可能的。

同時(shí)按照行業(yè)薪酬水平，重新設(shè)計(jì)所有人員的薪酬，短時(shí)間拔高銷售指標(biāo)，部署指標(biāo)完成方法，要讓大家既有壓力，又能看到希望。結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀，對(duì)所有人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃教育，讓他們不再安于現(xiàn)狀，要走出去，要讓他們看到外面的世界很精彩，要讓他們嘗到改革的紅利。管理者要痛下決心，及時(shí)淘汰一些負(fù)能量因素，讓團(tuán)隊(duì)充滿正能量，營(yíng)造一種積極向上的氛圍。

全員營(yíng)銷大格局

資源永遠(yuǎn)是短缺的，員工是企業(yè)最好的資源，管理者是企業(yè)最昂貴的資源，要學(xué)會(huì)整合最好的資源和用好最昂貴的資源。A藥廠其實(shí)不缺資源，只是沒有深度挖掘和整理。

企業(yè)內(nèi)部要倡導(dǎo)“全員營(yíng)銷”的氛圍，讓其他兄弟部門圍繞營(yíng)銷展開工作，誰(shuí)掉了鏈子誰(shuí)就是企業(yè)的罪人，誰(shuí)不以市場(chǎng)為中心，誰(shuí)就不符合企業(yè)的要求，生產(chǎn)部門不把降本增效作為工作核心就是失職，業(yè)務(wù)人員不以市場(chǎng)為中心開展工作就是犯罪，就是在糟蹋企業(yè)資源。

企業(yè)外部要把營(yíng)銷當(dāng)作生意來(lái)做，要有大格局、大視野、大手筆、大市場(chǎng)的概念，做全國(guó)的生意，讓全國(guó)的營(yíng)銷資源都為我所用。打造一種全新的行業(yè)印象，把獨(dú)家品種當(dāng)作新的資源重新布局，省外不再考慮做大全部產(chǎn)品，把11個(gè)獨(dú)家品種和10種普藥做好就足夠了。小藥丸同樣要有大市場(chǎng)的信心和感覺。

渠道費(fèi)降 終端費(fèi)增

A藥廠一直采用渠道為主的銷售思路，省外零零散散的新藥代理商也沒有進(jìn)行科學(xué)管理。筆者認(rèn)為，企業(yè)首先要引進(jìn)“德先生和賽先生”，營(yíng)銷決策要“德先生”，要集體決策，要民主討論，集思廣益，要頭腦風(fēng)暴，這樣可以減少?zèng)Q策失誤，形成合力。同時(shí)引進(jìn)“賽先生”，科學(xué)合理地制定產(chǎn)品規(guī)劃方案、渠道規(guī)劃方案、人員管理和激勵(lì)方案。要用德先生和賽先生來(lái)定營(yíng)銷體系，定營(yíng)銷編制，定考核方案，定員工薪酬，定兌現(xiàn)辦法，做到時(shí)時(shí)能創(chuàng)新，時(shí)時(shí)有激勵(lì)。

從現(xiàn)在開始，企業(yè)要降低渠道費(fèi)用，增加終端費(fèi)用，不要在渠道投入太多資源，讓渠道發(fā)揮物流配送和健全網(wǎng)絡(luò)的職能，讓終端市場(chǎng)有勢(shì)能和潛能，投入更多的營(yíng)銷費(fèi)用，產(chǎn)品利潤(rùn)和費(fèi)用空間透明，讓員工光明正大地花費(fèi)用，找到做業(yè)務(wù)的尊嚴(yán)。

創(chuàng)新營(yíng)銷體系圍繞產(chǎn)品展開，一個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)乏力的時(shí)候，我們可以增加規(guī)格（增加一種規(guī)格只需要最多一個(gè)月的備案期），另辟市場(chǎng)，把利潤(rùn)空間很小的小藥丸產(chǎn)品的零售價(jià)在當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)部門重新備案（小藥丸的零售價(jià)普遍在5~10元，基本沒有操作空間），盡量提升操作空間，拉開空間后，再合理分配營(yíng)銷資源。普藥新做，采取換包裝、增規(guī)格等辦法，尋找另類發(fā)展空間，新藥要按照普藥思維全國(guó)布局。

十大模式?；盍?/p>

老企業(yè)通常缺乏管理創(chuàng)新，要想改變現(xiàn)狀，就必須改變管理模式。A藥廠要想把理想變成現(xiàn)實(shí)，應(yīng)該倡導(dǎo)以下十大模式：以滿足需求為主導(dǎo)的服務(wù)模式、以創(chuàng)新為主線的發(fā)展模式、以責(zé)任為主體的運(yùn)營(yíng)模式、以獎(jiǎng)罰為主要手段的激勵(lì)模式、以互動(dòng)為主要方法的溝通模式、以換位為主要方式的思維模式、以績(jī)效為主要結(jié)果的考核模式、以合作為主要風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)模式、以學(xué)習(xí)為主要特點(diǎn)的管理模式、以厚道為核心的價(jià)值再造模式。