在過去的三十年里，跨國(guó)藥企在諸如技術(shù)、營(yíng)銷知識(shí)、工作方法、管理技術(shù)、研發(fā)和品牌建設(shè)等領(lǐng)域?yàn)榉?a href="http://www.maybeheaven.com" target="_blank">制藥企業(yè)傳授了大量的知識(shí)。但是，在不斷變化的全球行業(yè)圖景中，該輪到跨國(guó)藥企向仿制藥企業(yè)深入學(xué)習(xí)了——目前，仿制藥企業(yè)在大多數(shù)新興市場(chǎng)中的表現(xiàn)都超過了跨國(guó)藥企。

亞洲醫(yī)藥行業(yè)正在成為全球市場(chǎng)的中心——大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移已經(jīng)開始了。普華永道的一項(xiàng)調(diào)查表明，55%的跨國(guó)藥企和62%的國(guó)內(nèi)藥企都認(rèn)為，全球醫(yī)藥行業(yè)的重心將在亞洲，而不是在美洲或歐洲。亞洲將成為最大的醫(yī)藥市場(chǎng)，而且中期來看會(huì)發(fā)生徹底的變化。

當(dāng)然，亞洲也面臨著挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，這些挑戰(zhàn)包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)、腐敗、聲譽(yù)、監(jiān)管定價(jià)壓力、支付能力以及缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和文化的認(rèn)識(shí)。

這意味著，在亞洲等新興市場(chǎng)，品牌仿制藥為大型制藥企業(yè)提供了增長(zhǎng)潛力，但是跨國(guó)藥企還必須意識(shí)到，其在追尋這些機(jī)會(huì)時(shí)可能經(jīng)常面臨獨(dú)特的挑戰(zhàn)，因此，跨國(guó)藥企應(yīng)探索策略組合以取得成功。

具體來講，跨國(guó)藥企在亞洲和其他新興市場(chǎng)中規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)可以從仿制藥企業(yè)學(xué)到13個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

1.向外思考而不是向內(nèi)思考。

跨國(guó)藥企應(yīng)該分析市場(chǎng)需求，了解本地現(xiàn)狀，而不是僅僅依賴自己的產(chǎn)品線，等待總部提供新產(chǎn)品。

2. 人口的疾病概況。

每個(gè)市場(chǎng)都有自己的疾病負(fù)擔(dān)，而跨國(guó)藥企自己的產(chǎn)品線可能無法解決這一負(fù)擔(dān)。產(chǎn)品組合的設(shè)計(jì)可以針對(duì)本地疾病概況，跨國(guó)藥企可以引入專利到期產(chǎn)品來滿足沒有被滿足的醫(yī)療需求。

3. 多元化的產(chǎn)品范圍。

各個(gè)市場(chǎng)都有針對(duì)每個(gè)解剖學(xué)、治療學(xué)及化學(xué)分類系統(tǒng)（ATC）的不同市場(chǎng)份額，但是一般而言，85%以上的市場(chǎng)份額仍然在前10大ATC分類范圍內(nèi)。與仿制藥企業(yè)類似，跨國(guó)藥企不應(yīng)該限制在所有10個(gè)ATC分類中引入的產(chǎn)品，而是將這些產(chǎn)品限制在一個(gè)內(nèi)在的穩(wěn)固的產(chǎn)品選擇范圍內(nèi)，這種選擇范圍在不同的市場(chǎng)中可能并不重大。

4. 研發(fā)和制造業(yè)務(wù)外包。

大多數(shù)跨國(guó)藥企認(rèn)為，行業(yè)沒能完全利用外包的潛力，因此錯(cuò)失了很多機(jī)會(huì)。根據(jù)普華永道的調(diào)查結(jié)果，56%的企業(yè)認(rèn)為他們沒有以動(dòng)態(tài)的方式看待外包。然而，如今，大多數(shù)企業(yè)愿意將研發(fā)、臨床試驗(yàn)和制造業(yè)務(wù)外包，同時(shí)通過適當(dāng)?shù)目刂埔约昂侠淼暮献麝P(guān)系選擇來抵御外包的風(fēng)險(xiǎn)。外包的主要好處是低成本制造和產(chǎn)能優(yōu)化，使得跨國(guó)藥企能夠?qū)Ｗ⒂谄放平ㄔO(shè)、銷售和營(yíng)銷。

5. 靈活的管理方法和本地化的決策流程。

企業(yè)在不同地區(qū)的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)越龐大，獲得總部對(duì)特定決策的批準(zhǔn)所需的時(shí)間就越長(zhǎng)，這是無法避免的。決策流程的下放（在更廣泛的戰(zhàn)略框架內(nèi)）可以幫助跨國(guó)藥企加速產(chǎn)品上市，這在新興市場(chǎng)（尤其是仿制藥市場(chǎng)）是最重要的。

6. 醫(yī)療產(chǎn)品。

跨國(guó)藥企不斷收縮的產(chǎn)品線、定價(jià)壓力以及不斷升級(jí)換代的監(jiān)管制度為跨國(guó)藥企在諸如醫(yī)療、消費(fèi)品、個(gè)人護(hù)理、膳食補(bǔ)充和植物醫(yī)藥等領(lǐng)域推出產(chǎn)品創(chuàng)造了空間。而且是以國(guó)內(nèi)仿制藥企業(yè)成功地將替代解決方案提供給患者的方式做到這一點(diǎn)，正如目前觀察到的從化學(xué)品向更加天然的產(chǎn)品的明顯轉(zhuǎn)變一樣。如今，天然產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化的形式提供、在醫(yī)藥框架模式內(nèi)制造，而且獲得了臨床上的支持。因此，醫(yī)藥行業(yè)中的這種學(xué)習(xí)曲線也可以用于替代藥品品牌。

7. 從仿制藥企業(yè)招聘專業(yè)人員。

普通藥品行業(yè)主要受到培訓(xùn)和心態(tài)的驅(qū)動(dòng)。跨國(guó)藥企的專業(yè)人員為專有的、創(chuàng)新的“新上市”產(chǎn)品做了最充分的準(zhǔn)備。因此，為了在仿制藥營(yíng)銷中取得成功，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該從領(lǐng)先的仿制藥企業(yè)招聘更多專業(yè)人員，以期引入最適合仿制藥業(yè)務(wù)的要素。

8. 開展組合營(yíng)銷。

由于專有產(chǎn)品的局限性，跨國(guó)藥企的營(yíng)銷和銷售團(tuán)隊(duì)通常要走訪為數(shù)眾多的醫(yī)生，但是往往只是專注于一兩種產(chǎn)品。因此，跨國(guó)藥企特別需要向醫(yī)生推廣更多的產(chǎn)品，在每個(gè)治療類別中形成更加廣泛深入的產(chǎn)品組合。此外，專利到期藥品也可以在經(jīng)營(yíng)、醫(yī)生的信任以及優(yōu)化銷售成本方面產(chǎn)生價(jià)值。

9.多渠道參與。

一體化的有效執(zhí)行的多渠道模式可以幫助加速提高跨國(guó)藥企銷售隊(duì)伍的效率?？鐕?guó)藥企應(yīng)該考慮利用銷售代表之外的非傳統(tǒng)渠道。同樣，跨國(guó)藥企應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)渠道來保障藥店的處方，從而幫助品牌避免僅僅因?yàn)閮r(jià)格原因而被國(guó)內(nèi)藥企品牌所替代。

10. 患者未被滿足的需求。

利益相關(guān)方的利益始終都會(huì)是企業(yè)制定最佳投資回報(bào)經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略過程中的主要考慮因素。但是，這不應(yīng)該意味著低估特定市場(chǎng)條件下的患者未被滿足的醫(yī)療需求以及治療選擇中的現(xiàn)有缺口。

11. 利用原產(chǎn)地效應(yīng)/暗示。

許多研究已經(jīng)表明，原產(chǎn)地暗示可以為跨國(guó)企業(yè)提供巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)藥企在推出仿制藥組合的時(shí)候應(yīng)該利用原產(chǎn)地效應(yīng)，確保在所有業(yè)務(wù)流程中采用最高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。這種模式也需要防患于未然。由于政治原因或其他特定的原因，采用原產(chǎn)地效應(yīng)有時(shí)會(huì)起到適得其反的作用，而且會(huì)擾亂根深蒂固的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)利益。

12. 重新校準(zhǔn)監(jiān)管事務(wù)。

如果能有效地解決多渠道官僚障礙，那么可以提高企業(yè)加速上市的能力。而這是一個(gè)監(jiān)管工作人員應(yīng)該掌握的。

13. 勇敢對(duì)抗國(guó)內(nèi)藥企。

不容忽視的事實(shí)是，國(guó)內(nèi)藥企在新興市場(chǎng)有一套獨(dú)特的能力，不過，跨國(guó)藥企應(yīng)該利用自己的能力、技能、聲譽(yù)資產(chǎn)、高質(zhì)量聯(lián)系和全球產(chǎn)品知識(shí)勇敢的對(duì)抗國(guó)內(nèi)藥企。跨國(guó)藥企到了“茁壯成長(zhǎng)”的時(shí)候了，而不再僅僅是“生存”。