案例：

H企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營歷史的民營企業(yè)，企業(yè)運作一直秉承先經(jīng)營后發(fā)展的邏輯運轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)前進腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面，對此H企業(yè)的劉總深感不安，于是下定決心對企業(yè)進行改革，劉總毅然決定增設(shè)“信息部” ，導(dǎo)入目前較先進的ERP、OA等現(xiàn)代企業(yè)信息辦公工程，希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。

H企業(yè)的那些“元老”在市場上個個能爭善戰(zhàn)，但提起管理和新技術(shù)就捉襟見肘，無人勝任。只有通過空降和招聘。經(jīng)過半年多的精挑細選，以單經(jīng)理為部門領(lǐng)導(dǎo)下率七個人的信息部正式成立了。劉總給予信息部8個人的薪資待是公司其它部門員工的三倍，單經(jīng)理的待遇更是以副總級來算。因為劉總考慮著，我現(xiàn)在多付出些人力成本，是為了今后降低人力成本；我多養(yǎng)了一個部門，是為了今后公司盡量少增加部門。

對于信息部和單經(jīng)理，劉總剛開始十分關(guān)切同時也寄以厚望。所以從下達任務(wù)的那天起，劉總告訴單經(jīng)理放手去干，半個月溝通一下就行了。單經(jīng)理一方面仔細觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題，另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于這項信息工程的看法與觀點，以便制定出更為精準的策略并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效。

就這樣，三個月過去了，單經(jīng)理和信息部員工的工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，單經(jīng)理已經(jīng)明顯感覺到。于是，單經(jīng)理和部門同事又開始在公司里的“新生代”尋求力量，結(jié)果也遭遇到了“不冷不熱”。后來，劉總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“落后分子”以強硬的態(tài)度力排眾議，以引舉想進一步支持信息部，這畢竟是劉總自己拍板決定的事。但事情過后，公司上下仍然象彈簧一樣恢復(fù)到了原樣。并且，單經(jīng)理和信息部的工作仍舊沒有多大進展。

又三個月過去了，信息部8個人的工作成績并沒有達到劉總當初設(shè)想那樣的目標和結(jié)果，劉總有些生氣，但沒有發(fā)作。也許劉總太急于求成，對這項工作操之過急了。而單經(jīng)理較之劉總對其部門越來越不滿意的工作進度和業(yè)績，雖然隨后也拿了幾套方案，而終究也因為無法令劉總和公司上下滿意而無果而終。為此，劉總非常惱火，此時，暴露出了他象國內(nèi)部分民營企業(yè)老板重利輕人，只看結(jié)果不看過程，不養(yǎng)為公司帶不來利潤的人的秉性，劉總痛下決心，“解散信息部”，除留下一名網(wǎng)管外，遣散了包括單經(jīng)理在內(nèi)的所有人。同時，重新考慮到準備再花大價錢從外請專家團隊，將此項工作推倒重來。

為此，由于劉總在企業(yè)上下并沒有做好準備的情況下一時腦熱的決策和管理，企業(yè)為此付出了極高的人力成本，同時也付出慘痛代價，而此時的單經(jīng)理更是啞巴吃黃連，黯然離開。

分析：

現(xiàn)實中，我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)出現(xiàn)逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的，但如果用錯了，就無疑是在增加成本、增強用人風(fēng)險。其實，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的就是適用人才。

人力成本就是取得和開發(fā)、管理人力資源而產(chǎn)生的費用支出。包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。而管控人力成本不等于簡單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)作到有效管控，實現(xiàn)人力資源的實效開發(fā)和有效激勵。最大限度的降低無效成本，提高人力成本率。

唯學(xué)歷聘人才、外來的和尚好念經(jīng)，都是多數(shù)企業(yè)的通病。人才高消費、人才湊合著用，都是浪費人力成本的表現(xiàn)，最終會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以，科學(xué)調(diào)整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。

人力成本優(yōu)化管理策略：

管理之首要在于提高效率與效果，而提高效率與效果的目的，無非是增加市場競爭能力。企業(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機和生存考驗時，更要花大量精力來完成的不是拼命往外覓高人，而更多的是反思、調(diào)整自身的用人策略，從而合理優(yōu)化管理人力成本，避免企業(yè)因人力成本管理不善而付出高昂代價。

科學(xué)架構(gòu)使人主動做

在許多現(xiàn)實企業(yè)中，其組織架構(gòu)要么縱向過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機構(gòu)重疊無效。或者組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整，能最大限度減少人員內(nèi)耗。

同時，明確崗位任職資格，確定選才標準，把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實現(xiàn)這些職能應(yīng)當設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔的工作責任。每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權(quán)責到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效和科學(xué)的考核。加強培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，真正做到“人人有事干，事事有人干”。 使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。

降低管理費從高到低

現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數(shù)量。精是精兵政簡的意思。干是很有才干的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至于幾百倍。減少高管的職位數(shù)，有助于減少管理費用與人工費用。例如，一家企業(yè)其實只要董事長一人，沒必要設(shè)副董事長?？偛靡蝗?，管運營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。如果企業(yè)的規(guī)模很大，最多增加管財務(wù)的副總裁一人，與管信息與技術(shù)的副總裁一人就夠了。高管配置是，董事長1，總裁1，副總裁3。財務(wù)與信息技術(shù)，可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業(yè)職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管，就少一大筆要付的人工費用?，F(xiàn)代企業(yè)中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工。高科技時代，一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推，從而實現(xiàn)從高到低降低人力成本。

HR以“利潤中心”的修煉

適應(yīng)、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變，是這個過程中HR必須掌握的3個關(guān)鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了，管理方式也發(fā)生了變化，以前有些企業(yè)是格式化的刻板管理，為了管理而管理，不管賺不賺錢；而現(xiàn)在是以績效為導(dǎo)向，與利潤掛鉤，要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤，節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費用中心”，只花錢，以后要變?yōu)?ldquo;利潤中心”，要為企業(yè)創(chuàng)效益。

每個企業(yè)都不乏優(yōu)秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量、同時又是最難把握的問題。處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法；處理不好，會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的影響。因此，建議應(yīng)從以下幾個方面考慮：寬松的創(chuàng)作和思維空間，盡可能地發(fā)揮其主觀能動性；盡可能遠離人事斗爭；人文關(guān)懷；學(xué)習(xí)和晉升機會；合理的獎勵機制。

忠誠多了成本就會低

近兩年寒流襲擊經(jīng)濟環(huán)境，與部分企業(yè)大裁員同樣并存的是，大量的人員流動。人員一旦過度流動，不僅會帶走技術(shù)、市場、客戶等各種資源，甚至講對企業(yè)的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來威脅。應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人愛、關(guān)心人才、愛護人才，增強員工對企業(yè)的認同感，提高企業(yè)凝聚力。讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業(yè)的目標作為自己的最高目標，使自己融于企業(yè)。

同時也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩(wěn)定，伴隨企業(yè)的發(fā)展，也要使使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。用文化、感情留人才顯然會增強員工對企業(yè)的忠誠度，這樣人力成本無形中也會低了。

有工作質(zhì)量降低離職率

好的工作質(zhì)量決定了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，提升和改善員工的工作質(zhì)量，達到“花一樣的錢，辦不一樣的的事”的績效，才能最大限度的降低無效人力成本，從而降低人力成本總量。而企業(yè)當中，員工優(yōu)秀的工作質(zhì)量需要密切遵循SMART原則，從而既使員工有成就感、榮譽感，更會降低企業(yè)員工離職率，從而有效實現(xiàn)降低人力成本的目標。

由于員工離職率反映企業(yè)人力資源的穩(wěn)定程度不斷下降，帶來人力成本的增加。加強員工離職率的管理勢在必行。企業(yè)所考慮的是降低離職率，為員工提供發(fā)展平臺和上升空間，降低離職率：首先，解員工自愿離職的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失，做到有的放矢；其次，降低招聘時成本，堅持效率優(yōu)先的原則，適時地實行內(nèi)部招聘；第三，降低管理過程中的成本。有效地管理可以使員工的自身價值得到提升，使員工有歸屬感，激發(fā)員工的積極性，是留住人才的重要手段。

結(jié)語：

全球化給中小企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，如何有效地控制人工成本，應(yīng)該說是人力資源管理重大內(nèi)容，因為人力成本不單事關(guān)組織的整體成本。成本過高會影響組織在其他方面如技術(shù)上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對組織發(fā)展的羈絆。作為企業(yè)而言，必須針對性的解決企業(yè)在經(jīng)營管理中的各類問題，因此，我們可以看到，在企業(yè)運營管理過程中，整體的人力資源管理成本在人力資源管理體系中占了相當重要的位置，企業(yè)對人力資源管理成本的重視及在實際管理過程中的使用和控制，將為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。這也是為企業(yè)為防止因不妥當?shù)娜肆Τ杀竟芾磉^程，不至于付出慘重代價而進行的再一次的策略梳理。