回顧2014年，處于行業(yè)金字塔中底部的中小連鎖藥店愈發(fā)舉步維艱：國家政策對(duì)實(shí)力雄厚的連鎖企業(yè)似乎更有利，電商巨頭跨界占領(lǐng)醫(yī)藥互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)制高點(diǎn)，行業(yè)連鎖巨頭快速擴(kuò)張和收購。而許多中小連鎖目前仍疲于應(yīng)付新版GSP認(rèn)證，同時(shí)面臨人力資源和物業(yè)租賃成本遞增、運(yùn)營管理滯后、人才流失、資本借貸受限、多元化發(fā)展遭遇困局等一系列難題。困惑與恐懼席卷而來，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境和形勢(shì)變化，2015年中小企業(yè)應(yīng)該如何從戰(zhàn)略上突圍呢?

作為一名醫(yī)藥零售經(jīng)營實(shí)踐管理者和商業(yè)模式探索者，筆者想從以下八個(gè)方面客觀地分享中小型連鎖藥店在2015年戰(zhàn)略突圍必須闖關(guān)的八道門。

第一道門

農(nóng)村包圍城市、區(qū)域深耕細(xì)作是戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

新版GSP認(rèn)證的實(shí)施，有利于提高整個(gè)醫(yī)藥流通市場(chǎng)規(guī)范性。許多省市曾一度停止開店權(quán)限審批，目的是讓市場(chǎng)進(jìn)入良性循環(huán)，國家出臺(tái)一系列政策背后，標(biāo)志著這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境逐漸進(jìn)入成熟規(guī)范階段。在這種大環(huán)境下，群雄逐鹿，諸侯割據(jù)的市場(chǎng)格局已成氣候，中小型連鎖在消費(fèi)者品牌意識(shí)較強(qiáng)、政策管控嚴(yán)格、人力和物業(yè)租賃成本較高、價(jià)格戰(zhàn)近乎肉搏的市縣市場(chǎng)，遭遇了大連鎖全面圍堵和封殺。很多中小型連鎖核心戰(zhàn)區(qū)大多分布在市縣級(jí)地區(qū)，而且在城市的布局密集度不高，整體分布零散，在縣級(jí)市場(chǎng)則發(fā)展不穩(wěn)固，很難形成區(qū)域互動(dòng)和對(duì)抗。

要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活下來，首先戰(zhàn)線不宜過長，相比城市競(jìng)爭(zhēng)格局，市縣級(jí)區(qū)域及以下的農(nóng)村市場(chǎng)潛力巨大，農(nóng)村包圍城市、區(qū)域深耕細(xì)作戰(zhàn)略更符合發(fā)展實(shí)際，目前的國情是農(nóng)民仍然占多數(shù)，政府管理機(jī)制在農(nóng)民占多數(shù)的農(nóng)村仍然不健全，人力、物業(yè)租賃成本相對(duì)來說比較低，受先進(jìn)商業(yè)模式、知識(shí)信息、品牌意識(shí)的沖擊較小，雖然在人員素質(zhì)、店面管控和物流成本上仍存在一些困難，但在過去十年運(yùn)用這種戰(zhàn)略發(fā)展起來的連鎖企業(yè)現(xiàn)在基本成了各區(qū)域連鎖巨頭，而這種戰(zhàn)略在當(dāng)下仍然適用，對(duì)中小型連鎖來講，發(fā)展空間足夠靈活，運(yùn)營成本足夠支撐，這種戰(zhàn)略是當(dāng)下拓展的制高點(diǎn)。

第二道門

抱團(tuán)取暖進(jìn)行資源整合是大勢(shì)所趨。

在商場(chǎng)上誰擁有市場(chǎng)和資源誰就擁有談判權(quán)。那些擁有雄厚資本和成熟的可復(fù)制運(yùn)營模式的大連鎖，掌控著產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)談判資格，醫(yī)藥制造企業(yè)與終端連鎖藥店強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手控制了藥品流通渠道，很多品牌藥品已經(jīng)被區(qū)域中的大連鎖獨(dú)家經(jīng)營，中小連鎖藥店在藥品采購環(huán)節(jié)就基本沒價(jià)格優(yōu)勢(shì)可言，終端價(jià)格戰(zhàn)容易被動(dòng)，大連鎖在同一區(qū)域往往采取各個(gè)擊破，逐漸瓦解打壓策略來消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在這種局面下，如果還在堅(jiān)持單打獨(dú)斗策略，那么等待的就是被收編的命運(yùn)?？沙掷m(xù)的選擇，就是抱團(tuán)取暖，借助大平臺(tái)大聯(lián)盟進(jìn)行資源整合，取得足夠的藥品采購資源、管理鏈接資源和價(jià)格抗衡資源，這樣就能更好的與大企業(yè)進(jìn)行對(duì)抗。

第三道門

本土政府資源是天然資源優(yōu)勢(shì)。

地方政府在某種程度上會(huì)不斷扶持本土企業(yè)發(fā)展壯大，這是一種互利共生的特殊關(guān)系，本土的中小連鎖藥店也不例外，獲取本土政府資源要比外來的連鎖藥店更有優(yōu)勢(shì)，由于地緣關(guān)系和地域差距，國家政策在基層執(zhí)行過程中往往會(huì)有不同程度的解讀，例如不同地區(qū)對(duì)門店距離限制標(biāo)準(zhǔn)的差異，新開門店審批標(biāo)準(zhǔn)的差異等。這對(duì)本土連鎖而言，是一種天然優(yōu)勢(shì)。

第四道門

充分發(fā)揮信息傳播媒介，但不要對(duì)電商抱有太大希望。

醫(yī)藥電商、上市、 多元化、整合并購、新版GSP，如果說這幾個(gè)關(guān)鍵詞代表了過去這一年行業(yè)發(fā)生的變化，那么在這其中醫(yī)藥電商絕對(duì)是排在首位的，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)實(shí)體店的沖擊是巨大的，如果一個(gè)老板不懂互聯(lián)網(wǎng)，或者說對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不夠敏感的話，想在未來享受互聯(lián)網(wǎng)成果是不現(xiàn)實(shí)的。

在醫(yī)藥電商大事件中，沖擊最大的莫過于阿里巴巴、京東等電商大亨跨界布局醫(yī)藥電商，全面占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥電商制高點(diǎn)。阿里健康的上線，被預(yù)測(cè)為全面顛覆傳統(tǒng)處方藥購買方式的開始，健一網(wǎng)作為醫(yī)藥行業(yè)首家獲得融資的網(wǎng)上藥店，被認(rèn)為是行業(yè)電商資本春天來了，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院的興起將會(huì)加快變革的速度。國內(nèi)傳統(tǒng)連鎖藥店巨頭也紛紛布局線上，一心堂上市融資后拿出兩個(gè)億下決心做電商，可見他們對(duì)醫(yī)藥電商充滿著復(fù)雜的情緒。對(duì)他們而言，不做電商會(huì)后悔，做了電商也會(huì)后悔。這種顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式讓很多中小型連鎖藥店開始坐立不安，對(duì)傳統(tǒng)的擴(kuò)張之路缺乏信心。

其實(shí)這完全沒有必要，醫(yī)藥是極其特殊的行業(yè)，它的特殊性在于每一個(gè)商品要求高度的專業(yè)性，每一個(gè)服務(wù)都具有高度的敏感性。另一方面，急性患者的需求講究及時(shí)性，廣大農(nóng)村市場(chǎng)更適合于實(shí)體店，電商在這些方面是很難兼顧的，這就是實(shí)體店存在的價(jià)值。中小型連鎖需要把焦點(diǎn)聚焦在實(shí)體店拓展上，基于資本和市場(chǎng)處境，對(duì)電商不要抱有多大希望，但這不等于徹底拋棄電商。信息傳播是電商優(yōu)勢(shì)之一，應(yīng)該充分借鑒并運(yùn)用，整合區(qū)域媒體、微信、微博等自媒體開展宣傳、管理運(yùn)用，在信息戰(zhàn)上占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

第五道門

優(yōu)化內(nèi)部管理和提高系統(tǒng)戰(zhàn)略運(yùn)營效率。

相比大連鎖成熟的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，中小型連鎖藥店運(yùn)營模式普遍欠佳，流程混亂，制度混亂，缺乏終端管理機(jī)制，有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是部門機(jī)構(gòu)較少，管理的靈活性使得系統(tǒng)化運(yùn)營效率在某些方面要比大連鎖企業(yè)高。但致命的問題在于缺乏戰(zhàn)略運(yùn)營，戰(zhàn)略的制度與執(zhí)行往往是拍腦袋決定，拍桌子執(zhí)行，拍屁股放棄。

因此，構(gòu)建適合自己企業(yè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略運(yùn)營，是中小型老板及其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)必須要思考的。而且不能照搬其他連鎖運(yùn)營模式，從人、財(cái)、物、進(jìn)、銷、存、產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，最大化的降低運(yùn)營成本，最大化的提高運(yùn)營效率，形成系統(tǒng)化可迅速復(fù)制的戰(zhàn)略運(yùn)營模式，打鐵需要自身硬，完善內(nèi)部戰(zhàn)略運(yùn)營機(jī)制，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不被打敗。

第六道門

價(jià)格戰(zhàn)和多元化發(fā)展將長期存在，打仗出奇兵，游擊戰(zhàn)更實(shí)用。

連鎖藥店走多元化發(fā)展之路已經(jīng)是新常態(tài)，眼鏡、農(nóng)副產(chǎn)品、嬰幼兒奶粉等一系列新品陸續(xù)進(jìn)店.藥店多元化發(fā)展將長期存在，而且多元化的方向?qū)⒃絹碓綇V泛，會(huì)整合更多產(chǎn)品、渠道。

在廣大農(nóng)村市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)仍然長期存在，中小型連鎖在價(jià)格戰(zhàn)上具有靈活性。顧客敏感的商品是價(jià)格戰(zhàn)的重點(diǎn)，在種類和數(shù)量的選擇上一定是以少勝多。掌握市場(chǎng)變化的主動(dòng)權(quán)，讓對(duì)手防不勝防，在營銷活動(dòng)執(zhí)行上也是一樣的，既要緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又要牽制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從商品陳列、商品主推，到促銷方式、宣傳方式都要進(jìn)行差異化游擊戰(zhàn)，大連鎖企業(yè)在市場(chǎng)反應(yīng)和調(diào)價(jià)反應(yīng)上未必優(yōu)于中小型連鎖。只有清楚自己的優(yōu)勢(shì)所在，并充分發(fā)揮，才能更好地占領(lǐng)本土市場(chǎng)。

第七道門

會(huì)員開發(fā)、品牌宣傳和對(duì)顧客心智印象洗腦是客群關(guān)系的核心。

二八法則體現(xiàn)在銷售上就是20%的顧客創(chuàng)造了門店80%的銷售，20%的會(huì)員創(chuàng)造了門店80%的利潤。一家門店的銷售基本是靠會(huì)員支撐起來的，會(huì)員的開發(fā)、維護(hù)直接影響著門店的銷售，而會(huì)員的忠誠度取決于其核心需求是否得到滿足。

要滿足客戶的核心需求，就要強(qiáng)化客戶需要的商品、服務(wù)和品牌印象。商品和服務(wù)可以很形象地看得到，便于管理，但品牌印象則是感覺性的，取決于留給客戶的體驗(yàn)感受和留在客戶心智模式中的教育感受?？蛻羰切枰掷m(xù)不斷教育的，需要在其心智模式中注入一種天然、本能的認(rèn)可度，比如說到某個(gè)藥品或某種服務(wù)，他們就會(huì)本能地想起你。品牌印象是需要準(zhǔn)確定位，并需要融入當(dāng)?shù)匚幕颓楦羞M(jìn)行精準(zhǔn)推廣。這是一項(xiàng)長期工程，需要持之以恒的堅(jiān)持。

第八道門

隊(duì)伍人心比利潤重要，得人心就要舍得分利分名和分權(quán)。

中小型連鎖企業(yè)文化就是老板文化，老板的格局決定了企業(yè)最終發(fā)展格局，老板的胸懷決定著能團(tuán)結(jié)多少人才共事，老板的人格修為以及戰(zhàn)略眼光決定著企業(yè)能做到什么水平。相比大連鎖企業(yè)，中小型連鎖在資本、資源、品牌、影響力等方面都不足以吸引優(yōu)秀的人才，但他們比任何大連鎖企業(yè)更需要人才加入。任何企業(yè)的成功，首先都是人才戰(zhàn)略的成功，認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，企業(yè)是不可能成功的。所以聰明的老板總是在吸引優(yōu)秀人才的加入，團(tuán)結(jié)這些優(yōu)秀的人才，完成一項(xiàng)項(xiàng)自己無法獨(dú)立完成的事業(yè)。

老板要吸引這些優(yōu)秀人才的加入，除了足夠尊重這些人才以外，更重要的是要滿足這些優(yōu)秀人才的核心需求，懂得如何給他們分錢，分名譽(yù)，分管理經(jīng)營權(quán)力。聰明的老板是通過成就別人來成就自己的，獲得人心來獲得利潤的。那些整天盯著利潤的老板是很不幸的，不能忘記一點(diǎn)：利潤是由人去創(chuàng)造的。

希望以上八點(diǎn)分享能夠?qū)χ行⌒瓦B鎖企業(yè)有所幫助，新的一年新的征途，伴隨著國內(nèi)資本市場(chǎng)、民生支柱產(chǎn)業(yè)、物價(jià)等經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相對(duì)穩(wěn)定，相信國民會(huì)有更多余錢來做大健康保健，市場(chǎng)總體對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是有利的。

/文：郭金榜 昆明一葉教育投資管理有限公司合伙人