本文雖然針對(duì)是醫(yī)藥老板，但是，對(duì)于醫(yī)藥營(yíng)銷來說，尤其營(yíng)銷管理，可以作為普遍適用的三條原則。

營(yíng)銷對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)可謂生死大事，不可不察。正因如此，無論外企或本土企業(yè)，營(yíng)銷出身的高層乃至老板都占了相當(dāng)高的比例。

在崛起于90年代的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)群體，作為最高決策者的企業(yè)老板們多為實(shí)業(yè)起家，而且基本都深度參與過一線營(yíng)銷，這也成為他們?nèi)蘸蠊芾砥髽I(yè)不可或缺的寶貴經(jīng)歷。相比之下，在今天新興的醫(yī)藥企業(yè)家群體中，有不少雖然也將企業(yè)經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，卻未曾直接參與過營(yíng)銷業(yè)務(wù)。

通常而言，兩類藥企老板可能會(huì)受困于營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)缺失。一類是通過資本運(yùn)作，跨領(lǐng)域進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)的資本運(yùn)作型老板；另一類則是研發(fā)出身、技術(shù)創(chuàng)業(yè)的科研型老板。

前者對(duì)營(yíng)銷隔閡相對(duì)較小，但卻往往經(jīng)營(yíng)的是成熟運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，需在日常業(yè)務(wù)中每天面對(duì)，已是當(dāng)務(wù)之急；后者則更多是經(jīng)營(yíng)研發(fā)型企業(yè)，或許短期內(nèi)還不涉及營(yíng)銷，但長(zhǎng)期亦不可避免，而且介入難度更大。這樣的短板缺失需要正視，一旦解決不好，極有可能成為企業(yè)管理的隱患。

醫(yī)藥營(yíng)銷：同樣是門學(xué)問

老板們首先需要轉(zhuǎn)變的是對(duì)待營(yíng)銷的觀念。醫(yī)藥營(yíng)銷并不是簡(jiǎn)單的尋找流通商、做廣告和推銷產(chǎn)品，而是包括產(chǎn)品定位與策劃、渠道與團(tuán)隊(duì)構(gòu)建與管理、市場(chǎng)分析、客戶維護(hù)等多重要素的體系，并且與企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等體系有著頻繁的深度互動(dòng)。營(yíng)銷體系的精密和復(fù)雜程度絕不亞于資本運(yùn)作或新藥研發(fā)。

現(xiàn)實(shí)中，行業(yè)外資本進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)后，由于新的管理者對(duì)營(yíng)銷缺乏了解和認(rèn)知，無力掌控營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和方向，甚至逐漸荒廢了原本業(yè)績(jī)良好的企業(yè)，這樣的失敗案例并不罕見。

重要，所以需要深入了解；復(fù)雜，所以需要學(xué)習(xí)熟悉。雖然新生代的企業(yè)家們不需要挽起袖子親自上陣跑市場(chǎng)，也不需要成為營(yíng)銷專家并制定高水準(zhǔn)的產(chǎn)品策劃方案，但作為最高管理者，老板們?nèi)匀恍枰獙?duì)營(yíng)銷系統(tǒng)行為、業(yè)績(jī)做出準(zhǔn)確的評(píng)估，并且擁有與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充分對(duì)話的能力。唯有如此，老板們才能保證對(duì)營(yíng)銷體系實(shí)現(xiàn)合理管控，實(shí)現(xiàn)投入資源的最大效益產(chǎn)出。

營(yíng)銷人才：找得到+管得好

對(duì)于營(yíng)銷人才，找得到+管得好，能做到這兩點(diǎn)，即使老板自己沒有營(yíng)銷經(jīng)歷，也能通過專業(yè)人才和隊(duì)伍為企業(yè)打造強(qiáng)大的營(yíng)銷力。

企業(yè)最高決策者不可能事必躬親，找到合適的人才，讓專業(yè)人做專業(yè)事，是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的不二法則。在如今中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)中，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)代理商改造、臨床合伙人、終端直供等日益靈活的營(yíng)銷模式正在興起。只要企業(yè)擁有產(chǎn)品等資源，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)外部營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)乃至領(lǐng)軍人才的整合并不太難。

在這種背景下，“找得到”正在成為老板管理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)最重要的日常工作之一，這需要其在日常工作中時(shí)刻保持與行業(yè)中的各種高級(jí)營(yíng)銷人才和團(tuán)隊(duì)資源的密切聯(lián)系接觸，建立足夠的信息網(wǎng)絡(luò)和人脈儲(chǔ)備。這樣的資源儲(chǔ)備既能有助于企業(yè)日常的營(yíng)銷體系持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，又能為企業(yè)在遭遇重大營(yíng)銷事故時(shí)成為“壓艙石”，為渡過困難創(chuàng)造條件。

擁有豐富行業(yè)營(yíng)銷資源的老板，即使自身缺乏對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)不熟悉，卻也能夠通過隱含的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷體系形成一定的壓力----“你干不好，我隨時(shí)能找到別人把你換了。”

找對(duì)人還要用好人。外行并非不能管理內(nèi)行，否則將只有研發(fā)出身的科學(xué)家才能做藥企老板，但事實(shí)顯然并非如此。對(duì)營(yíng)銷的管理也是如此，管到什么程度是拿捏的關(guān)鍵。

一般來說，對(duì)于不懂營(yíng)銷的老板們，核心管理思路在于“抓大放小”：不要過于插手營(yíng)銷的具體事務(wù)，包括具體營(yíng)銷策略、戰(zhàn)術(shù)打法、計(jì)劃分解、中基層人事任命和執(zhí)行等，要給下屬留出足夠的空間；但同時(shí)也不應(yīng)放任，尤其是營(yíng)銷中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層設(shè)計(jì)、高管任免和考核等方面，一定要有足夠的掌控力度并把好關(guān)。

營(yíng)銷業(yè)務(wù)：切莫擠壓

藥企老板們尤其要注意，不能用其余的業(yè)務(wù)來擠壓、捆綁企業(yè)的營(yíng)銷，這樣造成的干擾和傷害可能是巨大、持久的。

我們?cè)?jīng)接觸過一家企業(yè)，老板是跨行業(yè)資本運(yùn)作高手，數(shù)年前投資了一家優(yōu)秀的中型藥企，連續(xù)多年運(yùn)營(yíng)較為順利。然而有一年，由于其余業(yè)務(wù)急需大筆現(xiàn)金，一時(shí)難以籌集，便通過與藥企經(jīng)銷商簽訂極其優(yōu)惠的保障協(xié)議，壓貨收取了大量預(yù)付款，以此解決集團(tuán)的燃眉之急。

孰料市場(chǎng)風(fēng)云突變，企業(yè)同類品種出現(xiàn)大量滯銷，經(jīng)銷商紛紛持協(xié)議上門退貨，企業(yè)缺乏現(xiàn)金返還，不僅導(dǎo)致官司纏身，還致使市面上的竄貨頻頻，繼而產(chǎn)品滯銷、人才流失。只因一念之差的不當(dāng)行為，企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷體系被攪亂，整體業(yè)務(wù)并被后續(xù)連鎖反應(yīng)沖擊得幾乎面臨崩潰，著實(shí)令人扼腕嘆息。

營(yíng)銷管控：智囊協(xié)助

有句話叫做“絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐敗”，在企業(yè)管理方面同樣適用。盡管不應(yīng)干預(yù)過細(xì)，但如果老板走向另一極端，對(duì)高管放任自流，可能會(huì)面臨很大的失控風(fēng)險(xiǎn)。

尤其是營(yíng)銷體系，這樣的失控可能會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷費(fèi)用高漲、追求短期業(yè)績(jī)而罔顧體系建設(shè)、與企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)生偏差等危害。一般來說，類似的問題在科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的醫(yī)藥企業(yè)中往往更加普遍。

有鑒于此，老板雖然不必精通營(yíng)銷，但一定要有若干自己的營(yíng)銷智囊。這樣的智囊不能隸屬企業(yè)，避免與現(xiàn)有營(yíng)銷體系的利益交織，但同時(shí)也要與企業(yè)聯(lián)系較為密切，保證隸屬老板的思考立場(chǎng)，又能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的深度了解。

企業(yè)可以考慮通過設(shè)立顧問、獨(dú)董等職位，邀請(qǐng)行業(yè)資深人士參與協(xié)助。從哪里找到這樣的資深人士，則是對(duì)老板人脈運(yùn)營(yíng)的考驗(yàn)了。