大多數(shù)廠家是希望能持續(xù)發(fā)展，做大做強(qiáng)，成為中國第一，然后就是世界第一，成為行業(yè)里的一哥。當(dāng)然了，某種意義上來說，所謂行業(yè)一哥，也是在成就廠家老板自己的皇帝夢(mèng)。

這廠家要持續(xù)發(fā)展，這自然也得要求旗下的經(jīng)銷商能跟得上，具體的說來，這就需要經(jīng)銷商能及時(shí)的更新思路，加大投入，配合廠家的市場(chǎng)活動(dòng)，最好的結(jié)果嘛自然是合作雙贏，大家一起獲得持續(xù)發(fā)展。

希望是希望，現(xiàn)實(shí)中情況卻是很多經(jīng)銷商不肯按照廠家所設(shè)定的路子來，要么舍不得投入，不增加員工，不拓展渠道和區(qū)域，不增加終端鋪市覆蓋，或者干脆就是不提升銷量。每年的任務(wù)量也就是剛剛能完成，即便是明顯有提升空間的市場(chǎng)，死活就是不肯提升業(yè)績(jī)。

這實(shí)在是讓廠家老板們很是惱火，于是利誘威逼，專家洗腦，樣板示范，能使得招都使上，實(shí)在不行就換經(jīng)銷商。有些廠家老板也實(shí)在想不明白，這經(jīng)銷商為什么不肯與廠家合作，把生意做的認(rèn)真點(diǎn)，增加些投入，做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，然后持續(xù)提升銷量，多賣多賺呀。

廠家是廠家，經(jīng)銷商是經(jīng)銷商，廠家認(rèn)為經(jīng)銷商不肯提升銷量，不肯做大，必然是經(jīng)銷商老板自身的意識(shí)和局限性所導(dǎo)致的。但是，有認(rèn)真考慮過經(jīng)銷商是怎么看待這個(gè)問題的嗎？筆者自己是個(gè)普通的小經(jīng)銷商，接下來，筆者就從經(jīng)銷商的角度來分析一下這個(gè)問題，當(dāng)然，我自己的思想只能代表一小部分經(jīng)銷商而已。

經(jīng)銷商之所以不愿意做大，具體的來說就是加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)工作和增加銷量，主要是因?yàn)橛幸韵聨c(diǎn)因素：

1． 成本的因素

從廠家的角度算來，銷量提升必然會(huì)帶來利潤(rùn)的提升，賣的多肯定賺的多，其實(shí)這個(gè)算法在經(jīng)銷商這不成立。因?yàn)檫@銷量的提升，對(duì)整體毛利肯定有同步的提升作用，但這做生意，最后要的是凈利，毛利的提升不代表凈利的同步提升。這里面還有個(gè)成本的問題在里面，業(yè)績(jī)?nèi)羰且嵘?，這經(jīng)營成本肯定是要同步提升的。但是，由于國內(nèi)私營經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理水平普遍較差，這管理水平直接決定了成本控制能力，在缺乏足夠成本控制能力的前提下，提升銷量，成本馬上就會(huì)上升，而且，這成本上升的速度往往會(huì)超過毛利提升的速度，到最后，往往會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)年年上升，但凈利卻在年年下降的情況出來。在缺乏足夠的成本控制能力之前，提升業(yè)績(jī)，對(duì)經(jīng)銷商老板的實(shí)質(zhì)性收入并沒什么好處。

2． 先期投入的風(fēng)險(xiǎn)性

這提升銷量不是表個(gè)決心就行了，而是要實(shí)實(shí)在在的進(jìn)行前期投入，例如增加人員，增加車輛，增加對(duì)市場(chǎng)的各項(xiàng)投入，也就是說，這些投入要在先投下去，然后再回收。問題是，這前期投入下的錢，后期一定賺的回來嗎？若是賺不回來不是就虧了？再有，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題怎么辦？廠家更換經(jīng)銷商怎么辦？廠家自身出問題怎么辦？誰來保證經(jīng)銷商的投入一定都會(huì)有后期收益？從安全的角度來說，要么保持較低的提升率，少投入，雖然賺得少點(diǎn)，但安全。要么增加前期投入，期望后期能有成倍的回報(bào)，賺更多的錢，在安全和風(fēng)險(xiǎn)之間，至少筆者還是會(huì)選擇安全的。畢竟，生意太小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，咱也冒不起這個(gè)險(xiǎn)，甚至還有經(jīng)銷商還會(huì)采取以退為進(jìn)的發(fā)展策略，比不得廠家家大業(yè)大，強(qiáng)調(diào)發(fā)展第一，即便是前期投的錢打了水漂也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。

3． 掌控的問題

業(yè)績(jī)的提升，意味著公司自身規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)涉及面的擴(kuò)大，作為老板來說，自然也就需要更好的掌控能力，如何掌控好越來越大的團(tuán)隊(duì)。越來越多的客戶，很多經(jīng)銷商老板連現(xiàn)有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和外部客戶群，還不敢說掌控到位，再接著放大規(guī)模，怕是更掌握不了。也許十來個(gè)人，一年幾百萬的生意，即便掌控不到位，也不會(huì)出太大的事情，畢竟也只有這么大的盤子，都在自己眼皮子下面。要是員工隊(duì)伍有幾十上百人，一年的營業(yè)額數(shù)以千萬計(jì)，事情多了，并且不是所有的事情老板都是能看到的，這一出事，怕都不是小事了。這就好比是開車，自己知道這車只能開到六十碼，六十碼之內(nèi)，剎車還能控制住，可現(xiàn)在突然開到一百碼，已經(jīng)超過了剎車的控制能力，速度是上去了，危險(xiǎn)也是成倍增加了，非得要冒這個(gè)險(xiǎn)嗎？

4． 增加的問題

業(yè)績(jī)的增加，雖然會(huì)帶來利潤(rùn)的增加（可能的），但也會(huì)增加許多的問題，例如前面所提到成本增加，還是人員增加帶來的管理問題，營業(yè)額增加帶來的稅務(wù)問題，公司規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致的黑社會(huì)和紅社會(huì)找上門，帶來更多借錢的親戚朋友。樹大招風(fēng)嘛，畢竟，賺錢最終是為了提升生活質(zhì)量，這些老板各類不愿意面對(duì)的事情增加之后，肯定要導(dǎo)致老板生活質(zhì)量的下降，錢是多賺了幾個(gè)，但把自己累的半死，何必呢？

5． 重心的轉(zhuǎn)移

有些廠家認(rèn)為經(jīng)銷商就是些唯利是圖的小商人，喜歡以利益來維系和吸引經(jīng)銷商，其實(shí)，很多經(jīng)銷商早已經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)初期對(duì)利益的高度關(guān)注。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，忙于工作，對(duì)家人欠缺很多，自己的身體也透支了不少，現(xiàn)在生意已經(jīng)進(jìn)行穩(wěn)定期，應(yīng)該更多的關(guān)注家庭，彌補(bǔ)對(duì)伴侶的感情，關(guān)注孩子的成長(zhǎng)，同時(shí)，還得注意自己的身體調(diào)養(yǎng)。生意是做不完，錢也是賺不完的，何必那么累呢？非要一腦門子心思扎在錢上呢？再說了，現(xiàn)在很多經(jīng)銷商老板認(rèn)為要做專做精，強(qiáng)化內(nèi)部管理和品牌化運(yùn)作，做大不再是最重要的，做強(qiáng)才是根本。

當(dāng)然，不想做大的原因還有更多，總而言之，不是老板不喜歡錢多咬手，之所以不愿意配合廠家，不愿意持續(xù)提升業(yè)績(jī)，必然有其自身的考慮或是顧慮。作為廠家，你都了解嗎？光勸別人開快車，也得要關(guān)心人家剎車怎么樣吧，如果經(jīng)銷商自身缺乏足夠的控制和管理能力，廠家有沒提前幫經(jīng)銷商考慮并解決這些問題。再有，經(jīng)銷商老板除了生意除了賺錢就沒別的嗎？作為經(jīng)銷商老板，他首先是個(gè)家長(zhǎng)，是父母，然后才是老板的身份，不是簡(jiǎn)單的賺錢機(jī)器。對(duì)于這點(diǎn)，廠家老板們又考慮到了多少，又為經(jīng)銷商們做了些什么呢？