藥企用人中的“刮骨療毒”
核心提示:M為某知名民營藥企,該企業(yè)經(jīng)過十多年運營聲名鵲起。但近年來業(yè)績下滑的厲害。除市場營銷體系無法適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境外,最主要的還在于藥企內(nèi)部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持藥企的進(jìn)一步發(fā)展,管理人員陳舊。
案例:
M為某知名民營藥企,該企業(yè)經(jīng)過十多年運營聲名鵲起。但近年來業(yè)績下滑的厲害。除市場營銷體系無法適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境外,最主要的還在于藥企內(nèi)部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持藥企的進(jìn)一步發(fā)展,管理人員陳舊。董事長意識到后陸續(xù)引進(jìn)一批批“空降人才”,但都起色不大。痛定思痛后,兩年后又引進(jìn)了一批高管,包括銷售體系、市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運作的人才,希望能夠改變現(xiàn)狀,帶領(lǐng)公司走向發(fā)展的新時代。但出人意料的是,沒多久,引進(jìn)的不少人才辭職的辭職,被炒的被炒。留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強,命令得不到充分執(zhí)行的難題。進(jìn)公司一年的銷售總經(jīng)理抱怨下屬對其指令不理不睬,態(tài)度惡劣;生產(chǎn)運作負(fù)責(zé)人抱怨下面的主任乃至下面的員工不買賬,對其提出的新思路新方法變著法子對抗。
原來,M藥企董事長的風(fēng)格是一竿子插到底式的管理,對于企業(yè)的大事小情一律都事必躬親的干預(yù),管理很集權(quán)。從而出現(xiàn)了怪象:員工只聽董事長的,中層管理者不愿意負(fù)責(zé)任,不管大事小事都給董事長批。董事長想放權(quán)又不敢放權(quán),因為被市場化的職業(yè)經(jīng)理人騙怕了。公司員工老資格的多,看慣了“空降人才”的來來往往。
分析:
M藥企這樣不斷的栽下梧桐樹——引來金鳳凰,可“鳳凰”卻又一只只飛走了,不僅勞民傷財,而且挫傷了一批人才的積極性。高管人才的管理機制問題沒有根本解決,更沒有拿出解決人才尤其是高管人才瓶頸“刮骨療毒”的徹底勇氣。那么,藥企如果不進(jìn)行“刮骨療毒”高管人才的致命傷誰來挽救呢?
M藥企的人才現(xiàn)象其實是許多民營藥企的縮影,這類藥企難駕馭人才,留住人才更多原因在于:
1、難識自我,機制低下:很多藥企老板,其實是不了解自己的基礎(chǔ),不知道自己實力的。他們在引進(jìn)空降人才時,就存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象。同時缺乏戰(zhàn)略的人才眼光,并不清楚和深入了解這些人才真正所能擔(dān)負(fù)得起的組織運營職責(zé)所在。最關(guān)鍵的還在于利益分配機制和運營管理機制的問題,這主要還是取決企業(yè)老板本身。
2、用人失察,調(diào)和性差:藥企老板沒有真正具備識人、用人的眼光與水平,常被動出現(xiàn)企業(yè)管理層人員頻繁換屆;尤其在一些民企中,老板與職業(yè)經(jīng)理人之間始終存在無法深層次兼容的關(guān)鍵性意識形態(tài)與操守,由此造成日常意見分歧、操作方法手段不同以及細(xì)節(jié)矛盾積累而產(chǎn)生潛移默化地漸深積怨和不可調(diào)和逾越鴻溝。
3、互不信任,權(quán)力難放:一些老板也認(rèn)為,國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力沒有標(biāo)準(zhǔn)化,人性難以掌控。而職業(yè)經(jīng)理人一進(jìn)來,馬上就不分清紅皂白,四處出擊,把企業(yè)折騰得差不多了,業(yè)績沒上去,待遇拿走了,剩下一個爛攤子要老板來收拾。面對這種情況或曾經(jīng)的經(jīng)歷,老板們更習(xí)慣于把藥企控制權(quán)放在自己手里,無論大事小事都自己來抓,讓其它人來做放不下心。畢竟企業(yè)是自己的孩子,讓“保姆來全程撫養(yǎng)”,風(fēng)險太大。
4、理念錯誤,盲目平衡:現(xiàn)今太多職業(yè)經(jīng)理人并非是“會說、會寫、會做”德才兼?zhèn)涞娜龔娏紝?。然而不少藥企老板對人才整體水平的準(zhǔn)確考量時有偏差,特別針對于高薪獵挖的人才,不乏完美標(biāo)準(zhǔn)要求者,其既然花了錢就應(yīng)請最好的心理違背了“只選對的不選貴的”擇人原則,與企業(yè)不同發(fā)展階段的實際需求脫節(jié),從而導(dǎo)致越用越尷尬。
對策:
藥企的人才機制以及運營效果,將對企業(yè)產(chǎn)生最直接的作用,而人是起決定性作用的因素。就中國藥企的實踐來看,人力資源所創(chuàng)造的價值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源所創(chuàng)造的價值。當(dāng)然,人力資源所創(chuàng)造的浪費和損耗也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源所帶來的影響,一個藥企是否優(yōu)秀和具有市場競爭力,關(guān)鍵就在于它的“人才隊伍”是否優(yōu)秀,高管團隊是否優(yōu)秀,藥企和老板在用人中是否具備“刮骨療毒”的果敢與魄力。
好老板就是“好人才”
一個藥企的高管團隊本身要有合理的人才結(jié)構(gòu),人才素質(zhì)也要差異化,性格氣質(zhì)也要有互補性。所以,一個藥企的好老板,就應(yīng)該是一個非常優(yōu)秀的“人才”。因為好老板要去有意識地做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者,掌握領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),樹立領(lǐng)導(dǎo)威信。作為領(lǐng)導(dǎo)者,需要有宏觀洞察力,需要有戰(zhàn)略眼光和果斷決策的能力,領(lǐng)導(dǎo)者的掌舵人角色和參與重大決策能力是至關(guān)重要的。
好老板要知人善任,敢于激發(fā)組織潛能,一個優(yōu)秀的組織,總是會不斷有年輕有為的人才涌現(xiàn),老板要大膽使用,破格提拔,同時對于現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團隊也要有更多的學(xué)習(xí)提升機會,去優(yōu)秀藥企參觀訪問交流,借鑒先進(jìn)經(jīng)驗,努力做到“用人之長,克人所短”,并且可以設(shè)立企業(yè)管理意見箱,建立內(nèi)部的管理顧問團。
領(lǐng)導(dǎo)為主,管理為輔
在具體的藥企組織運行管理當(dāng)中,我們會發(fā)現(xiàn)許多老板仍沉迷于管理的事無巨細(xì)中。譬如經(jīng)常有老板或藥企高管過于關(guān)注大小事,全部事情都由自己來決定,結(jié)果是疲于奔命。很多老板和高管甚至認(rèn)為,一旦走上經(jīng)營管理這條路,想回頭就難。實際上,經(jīng)營企業(yè)完全不必這樣忙碌,把所有壓力全部挑到自己或少數(shù)幾個人的肩上。
老板要做的是以領(lǐng)導(dǎo)為主,管理為輔,要以身作則,高度遵守藥企組織紀(jì)律,不濫用職務(wù)權(quán)力和其它影響力,不以私損公;領(lǐng)導(dǎo)成員間要持務(wù)實開放心態(tài),開誠布公,不斷開放視野。藥企象引進(jìn)高管人才等重大事務(wù)要形成科學(xué)的決策機制,民主討論,集中決策,本部門負(fù)責(zé)人對由本部造成的問題負(fù)責(zé),由最終拍板人承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和指揮責(zé)任,決策委員會成員則按照會議決議和達(dá)成共識行動,出現(xiàn)異常情況時要將信息及時反饋。
關(guān)注最核心的事情
在藥企中,經(jīng)常有因人設(shè)崗或因人設(shè)部門的情況,每個新來的經(jīng)理人,在不能改變原有體系的情況下,馬上又弄一套新的組織出來,仿佛只有一種管理模式才是正確的。原來的經(jīng)理人則因為過去的成績或某種關(guān)系,也要堅持自己的辦事原則和管理方法。而老板在其中,卻只能達(dá)成的是表面妥協(xié)。老板不敢將希望寄托于原來的人,也不敢將希望寄托于后來的人。結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)機構(gòu)臃腫和人浮于事,盡管大家都忙忙碌碌,但卻沒有做成多大的成就。
對此,藥企和老板充需把握:不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的事情,可能要產(chǎn)生內(nèi)耗的事情,堅決要少做或杜絕。在企業(yè)的人才組織結(jié)構(gòu)變革和調(diào)整上,藥企老板和高管要起到積極的主導(dǎo)作用,盡量將關(guān)注點聚焦在最核心的事情上。要減少對人性的主觀判斷,確立客觀、公正和科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),建立職位能力勝任模型和科學(xué)的評價人才機制,以業(yè)績和數(shù)據(jù)說話。
理清關(guān)系,坦誠合作
雖然,刮骨療毒的過程是比較痛苦的,但在許多藥企中,由于職業(yè)經(jīng)理人無法突破人際障礙,最終形成了人情大于人性的獨特人情性“企業(yè)文化”,導(dǎo)致藥企發(fā)展所需的真正人才無端流失或無法引進(jìn)。如果在當(dāng)斷的時候不斷,該協(xié)調(diào)處理的時候,怕問題爆發(fā)而猶豫不定,企業(yè)危機就會像種子一樣潛伏下來。對于藥企科學(xué)合理的用人,不僅要迅速找到治標(biāo)的方法,并且要找到治本之法,而不能將問題的實質(zhì)矛盾掩蓋。
老板要使人才間有競爭,更要與人才有深度的、坦誠的合作。在藥企管理當(dāng)中,通過高管團隊真誠的努力,完全可以在企業(yè)內(nèi)部建立起信任文化和信任機制。雖然許多藥企高管還不能算嚴(yán)格意義上的職業(yè)經(jīng)理人,但在企業(yè)中所起的作用是顯而易見的。藥企高層的管理基本只限于整體布局和中層隊伍的管理和指導(dǎo),高層對于基層,主要是傾聽他們的聲音,將從整體上思考解決方案。中層管理者則要將戰(zhàn)略執(zhí)行下去,強調(diào)執(zhí)行能力和執(zhí)行方法,對于中層的考核主要以業(yè)績和管理說話。
責(zé)任編輯:露兒
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