今年5月以來(lái)，醫(yī)藥企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”項(xiàng)目已發(fā)生多起，如上海醫(yī)藥和京東、復(fù)星和掛號(hào)網(wǎng)、國(guó)藥和360等，而從簽訂的合作協(xié)議上看，醫(yī)藥企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”思路頗為雷同，即藥品生產(chǎn)商或批發(fā)商+互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，各自發(fā)揮“長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)”，形成從供應(yīng)到銷售鏈條的閉環(huán)。然而之前九州通和京東等一些不太成功的合作案例，又說(shuō)明了這種合作的難度。究竟，商業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀有多難，插上翅膀的商業(yè)又將往哪兒飛？這是擺在老總面前對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略思考。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)繼續(xù)吹

自從今年兩會(huì)李克強(qiáng)總理提出“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略后，迅速在各行各業(yè)掀起一股互聯(lián)網(wǎng)+的熱潮，如何搭上互聯(lián)網(wǎng)的快車，已經(jīng)提上企業(yè)的議事日期。很多醫(yī)藥生產(chǎn)廠家或商業(yè)公司紛紛想先人一步捷足先登，和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，分享政策紅利，這是符合商業(yè)利益的行為。

1）、政府推動(dòng)，必然會(huì)成為一種主流模式，將享受到更多的政策優(yōu)惠，更多的簡(jiǎn)政放權(quán)，更寬松的市場(chǎng)環(huán)境，做首批吃螃蟹的企業(yè)會(huì)一著領(lǐng)先，著著領(lǐng)先。

2）、營(yíng)銷從顧客到用戶的轉(zhuǎn)變，新媒體的興起，信息更加扁平化，傳統(tǒng)大眾媒體的失寵，如何對(duì)醫(yī)生和患者進(jìn)行產(chǎn)品的教育是企業(yè)必須面對(duì)的新問題，而互聯(lián)網(wǎng)是最直接有效的方式，搶占這個(gè)制高點(diǎn)，意味著擁有了吸引用戶的平臺(tái)。

3）、傳統(tǒng)模式受到互聯(lián)網(wǎng)新模式的挑戰(zhàn)，增長(zhǎng)越來(lái)越困難，醫(yī)院市場(chǎng)受招標(biāo)和二次議價(jià)等多重利空影響，對(duì)新進(jìn)入者更是雪上加霜；OTC市場(chǎng)不溫不火，大連鎖對(duì)高毛利的追求使傳統(tǒng)品牌普藥被邊緣化。藥企必須創(chuàng)新和突破，才能找到新的增長(zhǎng)極，一旦處方藥放開網(wǎng)上銷售，對(duì)線下傳統(tǒng)模式的沖擊將更加大，因而互聯(lián)網(wǎng)的無(wú)邊界和極速的增長(zhǎng)率深受藥企垂青，紛紛未雨綢繆，迎接變化，都想插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。

4）、互聯(lián)網(wǎng)式的思維和傳統(tǒng)的思維模式大相徑庭，線下的競(jìng)爭(zhēng)往往是你做第一我做第二，各有各的市場(chǎng)，各自各精彩。而互聯(lián)網(wǎng)世界往往只有第一只有唯一，甚至沒有第二，誰(shuí)能先把用戶或粉絲吸引住，誰(shuí)能先搶占用戶的心智，誰(shuí)就是贏家，贏家通吃。

轉(zhuǎn)型升級(jí)換思路

前途是光明的，道路是曲折的。之前好藥師跟京東展開合作雖然并不算十分成功，但是后面的企業(yè)還是奮不顧身勇往直前，都想成為風(fēng)口浪尖的“豬”飛起來(lái)。

1）、醫(yī)藥廠家或醫(yī)藥商業(yè)擁有醫(yī)藥資深的背景，有品牌有品種有網(wǎng)絡(luò)有客戶，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有平臺(tái)有技術(shù)有流量有用戶，兩者的合作強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)看起來(lái)很美，可為什么大都以失敗或解散為結(jié)局呢？關(guān)鍵是大家的思維模式相去甚遠(yuǎn)。

2）、藥企在互聯(lián)網(wǎng)最缺少的是流量，如果是自建官網(wǎng)，吸引流量是很難也是投入很大的一件事，大部分是借助現(xiàn)有天貓等平臺(tái)引流，其次需要大量精通互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)人員，以其自己培養(yǎng)需要太多的時(shí)間，和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作就能很好的解決這二個(gè)問題。

3）、互聯(lián)網(wǎng)公司大都不具備藥品的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，也缺乏對(duì)受國(guó)家嚴(yán)格監(jiān)管的醫(yī)藥行業(yè)的深刻的理解，缺乏醫(yī)藥專業(yè)的人才，這也是互聯(lián)網(wǎng)公司很積極主動(dòng)和藥企合作的原因，雙方的需求是匹配的。

4）以上案例的藥企和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作僅僅限于雙方經(jīng)營(yíng)層面的合作，大家都是想找到對(duì)方?jīng)]有的條件，通過(guò)交換進(jìn)行合作，希望能發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，得到自己想要的結(jié)果，至于是否能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展共同贏利，甚至各自的價(jià)值觀、企業(yè)文化等層面，在目前都是無(wú)暇顧及。

怎樣才能飛得更高

戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵三要素：戰(zhàn)術(shù)靈活；資源配套；執(zhí)行到位。醫(yī)藥商業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略是正確的，但能落地執(zhí)行是關(guān)鍵，較好的模式是雙方股權(quán)合作。

1）、看起來(lái)很美的“商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”模式還不能顯示其強(qiáng)大的威力，主要受合作雙方的思維模式思維路徑影響，就像兩個(gè)刺猬，互相找不到吻合點(diǎn)，而是硬對(duì)硬刺對(duì)刺。藥企會(huì)強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥產(chǎn)品的特殊性、專業(yè)性、服務(wù)性，互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)強(qiáng)調(diào)用戶性，先籠絡(luò)用戶，低價(jià)促銷吸引眼球，先把競(jìng)爭(zhēng)者拋離在遠(yuǎn)方。不同的目標(biāo)路徑導(dǎo)致不同的策略和運(yùn)營(yíng)。

2）由于傳統(tǒng)藥企在線下的發(fā)展與贏利都能穩(wěn)步前進(jìn)，但也只是中規(guī)中矩，不像互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，所以對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司的燒錢有點(diǎn)心虛，既有資金實(shí)力的問題，也有來(lái)自董事會(huì)和股東的壓力，而互聯(lián)網(wǎng)公司只要融資能繼續(xù)“融下去”，就會(huì)有源源不斷的財(cái)路，當(dāng)然用別人的錢，燒起來(lái)更豪爽些。

3）如果商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)僅限于經(jīng)營(yíng)層面的合作，那是難以產(chǎn)生光彩亮點(diǎn)，主要是因?yàn)殡p方的需求、價(jià)值、目標(biāo)、路徑等等都難以磨合，“聽誰(shuí)的”和“誰(shuí)聽你的”在所謂的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營(yíng)層面常常會(huì)打架。無(wú)論是九州通還是上藥與京東的合作，落到運(yùn)營(yíng)層面就會(huì)產(chǎn)生諸多矛盾，最后的結(jié)局可能是不歡而散。

4）真正讓商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)能發(fā)揮威力的合作首推是股權(quán)合作，無(wú)論是商業(yè)大集團(tuán)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，由于主體都龐大，股權(quán)復(fù)雜，難以進(jìn)行股權(quán)合作。筆者認(rèn)為互相成立一家全新的公司是很好的合作模式，不管是哪家控股，都能按照新公司的戰(zhàn)略，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和資源，把董事會(huì)的目標(biāo)落實(shí)到戰(zhàn)術(shù)中去，完成商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的使命和任務(wù)。對(duì)于中小企業(yè)，更要順應(yīng)潮流，插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)裂變式的增長(zhǎng)。廣東良方藥業(yè)有限公司正和某家有意介入醫(yī)藥電商的互聯(lián)網(wǎng)公司洽談，通過(guò)被控購(gòu)、換股等多種方式，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，尋求升級(jí)換代，加快企業(yè)發(fā)展。畢竟互聯(lián)網(wǎng)公司需要醫(yī)藥GSP的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，需要具備醫(yī)藥資深背景的團(tuán)隊(duì)，需要成熟的運(yùn)營(yíng)體系，需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，才具備飛翔的條件。