在全球制藥領(lǐng)域，制藥企業(yè)之間的收購及項目許可（in/out license）加速了開放式創(chuàng)新研發(fā)模式的流行。但是，麥肯錫研究過去十年的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，這種方式對公司來說效率很低。

現(xiàn)在跨國制藥企業(yè)傳統(tǒng)研發(fā)模式的光環(huán)似乎正在褪去，但“IP+CRO+VC”模式真的是解藥嗎？如果答案是肯定的，那么怎樣的開放式創(chuàng)新才能落地生根、開花結(jié)果？

“這是一個沒有唯一固定答案的問題，但肯定是有脈絡(luò)可循的。”藥明康德執(zhí)行副總裁兼首席運營官楊青如是說。

近一年來，開放式創(chuàng)新的案例在中國不斷涌現(xiàn)。比如近日剛剛宣布的強生亞太創(chuàng)新中心與藥明康德的合作，還有再鼎醫(yī)藥與賽諾菲及BMS，北?？党膳c德國APOGENIX GmbH公司等。

強生和藥明康德可謂開放式創(chuàng)新的成功代表，記者有幸采訪到楊青和強生亞太創(chuàng)新中心總裁吳冬。作為合作中的關(guān)鍵人物，他們對開放式創(chuàng)新都有實戰(zhàn)經(jīng)驗，并各有獨到思路與策略。

吳冬（強生亞太創(chuàng)新中心總裁）：關(guān)注與強生研發(fā)線匹配的早期項目

強生創(chuàng)新中心近日宣布與藥明康德建立了廣泛的合作關(guān)系，將在雙方人才、設(shè)備及資金等領(lǐng)域的資源和能力的基礎(chǔ)上，在全球范圍內(nèi)甄選創(chuàng)新醫(yī)藥制劑和健康消費品的早期研究，幫助創(chuàng)業(yè)者在中國建立以資產(chǎn)為核心的研發(fā)企業(yè)，推進(jìn)研發(fā)的產(chǎn)品和項目進(jìn)入全球市場。

“合作雙方除了為具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者提供資金支持以外，強生全球制藥部門的科學(xué)家可以提供各個疾病領(lǐng)域的專業(yè)意見，藥明康德則提供一個開放性技術(shù)平臺。”強生亞太創(chuàng)新中心總裁吳冬表示。

“我們更關(guān)注與強生研發(fā)管線匹配的早期創(chuàng)新研發(fā)項目。從宏觀上希望能促進(jìn)業(yè)界對早期項目的投入，因為5～7年后可能會有幾家公司成功被收購，科學(xué)家可以自己開新公司，失敗公司也可以二次創(chuàng)業(yè)，如果每一輪都有幾家成功公司誕生，由學(xué)術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)、投資、政策等各個環(huán)節(jié)構(gòu)建的創(chuàng)藥研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)就能逐漸建立，波士頓當(dāng)年就是這么起來的。”吳冬進(jìn)一步解釋。

根據(jù)合作協(xié)議，強生創(chuàng)新中心和藥明康德會在全世界范圍內(nèi)尋找在創(chuàng)新醫(yī)藥制劑和健康消費品領(lǐng)域具First-in-class或Best-in-class潛力的早期開發(fā)、研究，少數(shù)項目可能來自國內(nèi)，更多的是通過雙方的全球網(wǎng)絡(luò)找到愿意回國創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。接著，雙方會為創(chuàng)業(yè)者提供一定量的資金，在6～9個月內(nèi)做一個關(guān)鍵性試驗來初步證明該項目的可行性、有效性和可開發(fā)性，如果結(jié)果是積極的，強生創(chuàng)新中心和藥明康德會繼續(xù)投入，也會幫其引入更多不同類型的VC將項目持續(xù)推進(jìn)下去。

“強生希望這些早期項目最終可以轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)進(jìn)入強生全球的研發(fā)管線（pipeline）中，因此我們更關(guān)注腫瘤、免疫疾病、神經(jīng)疾病、傳染病以及代謝疾病領(lǐng)域的項目，即與強生研發(fā)線相匹配的項目。”吳冬表示，創(chuàng)業(yè)者從與我們合作起，藥明康德就可以為之提供CRO服務(wù)，這保證了關(guān)鍵性試驗及后續(xù)研發(fā)的效率和質(zhì)量；強生提供的是研發(fā)過程中的學(xué)術(shù)支持，創(chuàng)業(yè)者可以與強生頂級科學(xué)家一起討論試驗方案、研發(fā)決策。

“當(dāng)然，最終的決定權(quán)歸創(chuàng)業(yè)者所有，強生甚至能幫助創(chuàng)業(yè)者做商業(yè)計劃書，這就相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)公司作為一個獨立的小公司卻處于強生的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)之中，能借用跨國藥企的諸多資源。”

吳冬指出，這種模式既汲取了大公司長期積累的經(jīng)驗和資源，又能保持小公司的高效特質(zhì)。

楊青（藥明康德執(zhí)行副總裁兼首席運營官）：開放式創(chuàng)新的三層境界

員工人數(shù)超過1萬人的藥明康德搭建了一體化新藥研發(fā)服務(wù)平臺，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從化學(xué)合成、篩選，延伸至生物藥研究開發(fā)生產(chǎn)（CDMO）、基因測序和基因組學(xué)、細(xì)胞及基因治療生產(chǎn)、臨床試驗CRO、醫(yī)藥風(fēng)投基金等，在開放式創(chuàng)新中扮演重要角色。藥明康德執(zhí)行副總裁兼首席運營官楊青博士擁有輝瑞、阿斯利康等跨國制藥企業(yè)研發(fā)工作經(jīng)驗，在他看來，開放式創(chuàng)新分為三層境界——

通常是指資源、資金和技術(shù)能力的開放。無論是國內(nèi)外企業(yè)，還是大小型公司，都有自己的研發(fā)團隊來推進(jìn)項目，如果在一個開放式環(huán)境中，項目資金的來源可以多元化，創(chuàng)業(yè)者可以將研發(fā)生產(chǎn)平臺企業(yè)、CRO企業(yè)、高校及科研院所實驗室等不同機構(gòu)的外部資源和技術(shù)能力連接起來，編織出適合自身需求的個性化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，甚至無需租賃辦公室、建立實驗室、購買儀器設(shè)備或試劑，就將項目往前推進(jìn)。比如一家從事孤兒藥開發(fā)的美國公司Callidus，就是“虛擬研發(fā)”的典型案例，全公司只有2位科學(xué)家以及1個兼職財務(wù)，全部試驗都在藥明康德的研發(fā)平臺上開展，成立18個月后被同屬罕見病藥物治療領(lǐng)域的公司Amicus以最高1.3億美金的價格收購。

除了項目執(zhí)行和資源層面，更具意義、難度更大的開放是吸納外部專家的意見和建議，也就是在驅(qū)動項目的決策和判斷過程中有一定的開源成分。有的科學(xué)家習(xí)慣于封閉式項目管理和決策，不愿意讓第三方來干預(yù)自己的決策；而有魄力和胸懷的科學(xué)家非常樂意與疾病領(lǐng)域醫(yī)學(xué)專家及同行交流，從項目的科學(xué)假設(shè)、項目設(shè)計及開發(fā)戰(zhàn)略上博取眾家之長，根據(jù)競爭環(huán)境、市場需求和科學(xué)發(fā)展調(diào)整自己的項目決策，這種開放的心態(tài)有助科學(xué)家做出更高質(zhì)量的決策。

第三個維度的開放式創(chuàng)新是跨界。首先是地域的跨越，以藥明康德和強生創(chuàng)新中心的合作來說，起源于歐美的項目可以在亞太范圍內(nèi)推進(jìn)，創(chuàng)業(yè)者可以借助外力來適應(yīng)各國的監(jiān)管法規(guī)。其次是技術(shù)的跨界，自然也包括基因組學(xué)、大數(shù)據(jù)、移動醫(yī)療等新技術(shù)與新藥研發(fā)的融合，當(dāng)科學(xué)家有一個好想法，可能是新機理、新靶點，但不一定對基因組學(xué)、大數(shù)據(jù)和新一代臨床伴隨診斷技術(shù)熟悉，通過整合將跨界的資源通過技術(shù)和能力平臺“混搭”起來能使項目進(jìn)程如虎添翼。

無論身處大藥企還是小藥廠，科學(xué)家所能接觸的案例和積累的經(jīng)驗往往局限于個人的職業(yè)經(jīng)歷，而藥物研發(fā)是一個實操性特別強的領(lǐng)域，很多知識無法在教科書汲取，開放式創(chuàng)新會極大地豐富研發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈。楊青給記者打了個比喻：“如果將小苗圃里的一株小苗移植到大棚里，大棚各個方面的環(huán)境與小苗圃截然不同，這必然帶來新的挑戰(zhàn)，但也會產(chǎn)生新的機會。”