現(xiàn)在藥企一說到管控就認(rèn)為是集團管控，其實未來的醫(yī)藥企業(yè)會有多個業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)單元可能分屬不同的部門，但在市場上存在一致性行動的關(guān)系，這就導(dǎo)致一般藥企也存在管控的要求。

而且，隨著藥企的并購行為持續(xù)發(fā)生，很多藥企或者已經(jīng)或者即將成為集團型企業(yè)，這也需要盡早的導(dǎo)入管控體系。

現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)很多集團型藥企很多給予各分公司、子公司或者孫公司很大的經(jīng)營管理自主權(quán)，但是各分公司、子公司或者孫公司管理能力欠缺，效率低下，競爭能力普遍偏低，內(nèi)部工作流程混亂，人為管制現(xiàn)象普遍，而集團總部的管控流于形式，基本是松散管理，集團內(nèi)部各個體系之間的人、財、物、信息、管理、資源等方面的力量很難形成合力進行統(tǒng)一管理。

現(xiàn)在很多藥企尤其是集團型藥企，存在非常大的管控問題，這已經(jīng)嚴(yán)重拖弱了藥企的整體發(fā)展，也讓藥企的優(yōu)勢業(yè)務(wù)單元陷入競爭無力的狀態(tài)。

藥企管控問題主要表現(xiàn)在：

1.組織架構(gòu)設(shè)置不合理

很多醫(yī)藥集團整體組織架構(gòu)較松散，總部無力指揮各個業(yè)務(wù)單元高效運作，相同業(yè)務(wù)板塊各類機構(gòu)設(shè)置重復(fù)，造成管理層冗余嚴(yán)重，同時總部與下屬公司權(quán)責(zé)劃分不合理，導(dǎo)致集團內(nèi)部競爭和業(yè)務(wù)碰撞，不僅造成了藥企資源的浪費，也使醫(yī)藥集團企業(yè)在市場競爭中處于弱勢地位。

比如某央企的醫(yī)藥板塊，就存在這個問題，導(dǎo)致在某央企的并購快車中，各個被并購的企業(yè)雖然都冠以同樣的集團名稱，但實際上各自為政。

2.運行機制不完善

很多醫(yī)藥集團的董事會沒有形成文字版的運行機制，董事會、股東大會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的權(quán)責(zé)分配不明確，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏完善的監(jiān)控機制，完全依靠各個系統(tǒng)自我監(jiān)督，這種自我監(jiān)督在小公司的時候可能有效，但成為多元化藥企后，就會造成集團對各個業(yè)務(wù)單元控制力減弱。

而且，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層只會考慮自己這一塊怎么運作，對于集團層面的戰(zhàn)略發(fā)展基本是漠不關(guān)心，而對集團長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略研究、宏觀層面的資源合理配置等缺少全面思考，最終導(dǎo)致一個集團形成多個小核心，各自為政，山頭主義較重，資源無法合理配置，集團整體競爭態(tài)勢弱化。

3.以人治代替法人治理結(jié)構(gòu)，管控體系不完整

現(xiàn)在一些集團藥企，根本沒有對管控模式進行有效梳理，哪些業(yè)務(wù)單元需要財務(wù)管控，哪些業(yè)務(wù)單元需要戰(zhàn)略管控，哪些業(yè)務(wù)單元需要運營管控。而是利用集團總部強勢地位，通過各種方式直接插手下屬公司大量的經(jīng)營管理活動。從表面上看，集團總部對子公司有強大的控制力，短期和局部對子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但這是人治，既存在決策風(fēng)險高，也存在壓制子公司的創(chuàng)造性與積極性、長期發(fā)展不可持續(xù)的問題。

由于集團企業(yè)的治理設(shè)計與執(zhí)行不深入，導(dǎo)致整個管控基礎(chǔ)松散。

案例：

某藥企經(jīng)過一段時間籌劃，進入了飲料行業(yè)，開發(fā)了多款功能性飲料，為了便于對飲料業(yè)務(wù)單元的控制，某藥企派駐了原來在某飲料企業(yè)擔(dān)任副總經(jīng)理的X總作為飲料業(yè)務(wù)單元的董事長，下屬有兩個飲料企業(yè)，一個是飲用桶裝水企業(yè)，一個是功能性飲料企業(yè)。

X總進入飲料業(yè)務(wù)單元后，由于某藥企放經(jīng)營權(quán)給X總，X總開始努力拓展功能性飲料的渠道和終端，基本是以零售商超為主要終端，以藥店為輔助終端，以社會大物流為物流體系，飲用桶裝水業(yè)務(wù)基本是本地運行，模式較為簡單，銷售量不大。

經(jīng)過半年運行后，X總的經(jīng)營業(yè)績一般，功能性飲料的銷售指標(biāo)僅完成了73%，這讓某藥企非常著急，沒有聽X總的分析報告，開始直接插入飲料業(yè)務(wù)單元運行，派駐了5個某藥企的人員進入飲料業(yè)務(wù)單元，這5個人都是多年一直從事醫(yī)藥經(jīng)營工作的老員工，這5個人入住后，開始改變功能性飲料的銷售終端和渠道，終端以藥店為主，渠道以醫(yī)藥物流為主。

經(jīng)過半年運行，結(jié)果銷售指標(biāo)僅完成了35%，利潤為負(fù)值，直接虧損2000多萬。

結(jié)果，某藥企的飲料業(yè)務(wù)單元徹底癱瘓，飲用桶裝水也因為質(zhì)量問題被查封。

其實，據(jù)筆者了解，X總的經(jīng)營思路是對的，由于消費者存在品牌認(rèn)知的問題，某藥企的功能性飲料的品牌知名度需要培育期，同時也需要較大的品牌和營銷投入，但某藥企不愿意投入，簡單的認(rèn)為某藥企的品牌知名度已經(jīng)足夠了。

4. 對子公司管控設(shè)計過于標(biāo)準(zhǔn)化，個性化考慮不足

現(xiàn)在很多藥企是集團型多元化業(yè)務(wù)單元架構(gòu)，比如一些藥企可能存在藥品業(yè)務(wù)單元、保健品業(yè)務(wù)單元、中藥材種植基地業(yè)務(wù)單元、器械業(yè)務(wù)單元、電商業(yè)務(wù)單元、醫(yī)療業(yè)務(wù)單元。

不同的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營特性和策略是完全不同的，這就要求集團型藥企采取對不同業(yè)務(wù)單元管控時要綜合考慮業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品特性、經(jīng)營模式、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)特點及關(guān)鍵價值鏈，從而采取對不同業(yè)務(wù)單元不同的管控模式，而且，即便是統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元的下屬公司，也由于其進入集團藥企的形式不同存在差異，也仍存在著管控模式與管控方式的不同。

常見的采用管控三分法：運營管理型、戰(zhàn)略管理型、財務(wù)管理型，集團藥企選擇上在充分考量各個不同的業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位、集團總部的資源能力、業(yè)務(wù)單元的發(fā)展、業(yè)務(wù)單元的運營四個因素，對業(yè)務(wù)單元的個性化考慮明顯不足。這導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)單元的差異性難以體現(xiàn)，從而阻礙了各個業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。

5、不重視計劃與預(yù)算管理，年度計劃的完成不可控

很多集團藥企的年度計劃和預(yù)算都是拍腦袋形成的，所以對計劃及預(yù)算準(zhǔn)確性的各種影響要素考慮不足，而且基本都只注重短期經(jīng)濟效益，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)。

很多醫(yī)藥集團計劃與預(yù)算制定時缺乏溝通，計劃與預(yù)算的控制機制不健全。集團企業(yè)在計劃與預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。

6、集團總部對子公司的業(yè)績管理能力偏弱，難以達成集團戰(zhàn)略目標(biāo)

很多醫(yī)藥集團在各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)績管理上存在諸多問題：或者拍腦袋定指標(biāo)、或者一刀切下發(fā)指標(biāo)、或者干脆讓各個業(yè)務(wù)單元自己上報經(jīng)營指標(biāo)，集團在根據(jù)集團自己的發(fā)展給各個業(yè)務(wù)單元加上一些指標(biāo)，形成湊數(shù)業(yè)績。導(dǎo)致業(yè)績管理與實際經(jīng)營的脫節(jié)，業(yè)績指標(biāo)不具備操作性，因為集團定經(jīng)營指標(biāo)完全不考慮各個業(yè)務(wù)單元的差異化和實際能力，從而最終沒有那個業(yè)務(wù)單元真正去關(guān)注這些業(yè)績是否能夠?qū)崿F(xiàn)。

結(jié)果可能是各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標(biāo)沒完成，集團經(jīng)營目標(biāo)也當(dāng)然完不成。

7、不通過制度流程精確化管控體系，使管控體系有名無實

很多醫(yī)藥集團對各個業(yè)務(wù)單元的管控，基本是沒有成型的制度和流程的，哪些該管，哪些不該管，基本分不清。

這會導(dǎo)致兩個極端：

要么胡子眉毛一把抓，什么都管，最終管理的亂七八糟，讓各個業(yè)務(wù)單元失去發(fā)展的動力，大家敷衍了事，因為所有的決定都來自于上面，有擔(dān)責(zé)任的人；

要么什么都不管，各個業(yè)務(wù)單元除了經(jīng)營性問題也是睜一只眼閉一只眼，不予理會，結(jié)果資源浪費，競爭力快速下降，還可能出現(xiàn)貪腐現(xiàn)象。

醫(yī)藥集團對各個，不僅要通過設(shè)定的模式進行干預(yù)，更要通過職能管控進行直接干預(yù)，有些業(yè)務(wù)單元的事項應(yīng)該拿到集團層面統(tǒng)一控制，比如財務(wù)體系，就應(yīng)該構(gòu)建集團財務(wù)的信息平臺，構(gòu)建統(tǒng)一的資金池，讓所有的財務(wù)事項都通過這個集團統(tǒng)一的財務(wù)平臺運作， 而且，統(tǒng)一的資金池可以避免各個業(yè)務(wù)單元挪移財務(wù)預(yù)算項目，從而形成有效的監(jiān)控體系 。

8.盲目擴張的大企業(yè)病

大企業(yè)病，很多是由于多元化擴張導(dǎo)致，由于管控模式的差異化，導(dǎo)致藥企進行多元化擴張中根本分辨不清晰哪些業(yè)務(wù)單元是需要運營管控，哪些需要財務(wù)管控，哪些需要戰(zhàn)略管控，哪些需要混合管控。

比如當(dāng)初的三九集團，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”當(dāng)初做的非常好，但后來三九集團進入房地產(chǎn)、快消品、金融、汽車等領(lǐng)域，而三九集團還是對這些和主業(yè)沒聯(lián)系的企業(yè)采取運營管控模式，大量派駐管理人員進入，一些管理人員都是三九集團的員工，一些管理人員從社會招聘，一些管理人員是原有企業(yè)留下的，這三類管理人員彼此交叉，企業(yè)文化不同，業(yè)務(wù)能力領(lǐng)域不同，加上三九集團又采用運營管控模式，導(dǎo)致管理出現(xiàn)極度的混亂，主業(yè)和副業(yè)分不清重點，最后三九集團出現(xiàn)重大危機。

需要明確的是，強化管控其實是為了讓各個業(yè)務(wù)單元更好的發(fā)展和為更好滿足集團總部業(yè)績需要，滿足主業(yè)發(fā)展的需要，所以，對各個業(yè)務(wù)單元重點不是在管，而是支持，在支持基礎(chǔ)上實現(xiàn)完美管控才是正道，如果單純的去管，而沒有支持就會發(fā)生各個業(yè)務(wù)單元怨聲載道，進而混亂的局面。

有些集團公司聘請了一些管理咨詢公司為其做管控項目，筆者也看了一些管理咨詢公司為集團藥企做的管控文案，這些文案基本有一個傾向，就是單純的強化管控忽略支持，這樣的管控效果不會太好，因為框架搭建的緊密了，沒了個性化的成長空間，沒了發(fā)展必須的支持要素，過于緊密的管控框架會把這些業(yè)務(wù)單元勒死。