前言：

雜事太多，遲遲未能動筆續(xù)寫這關系管理第二篇，今出差武漢，不經(jīng)意間看到一文，“八股”框架正可借用，故按此“八股”撰寫此文，以交差事，以慰友人。在此提醒各位看官，你如沒有看過前陣所發(fā) “招商經(jīng)理關系管理三把利劍第一劍代表關系管理”一文，就建議你先去看第一篇吧！沒有前腿先邁出去，哪有后腿再跟上？

注：何謂“八股”？請問度娘。

代理商的關系管理，先要從招商這話題開始。

招商，天天招月月招，這已經(jīng)成為各藥品生產企業(yè)和新上市品種的年度重要工作。企業(yè)都明白，要想快速發(fā)展分得市場大蛋糕就必須快速建立起終端網(wǎng)絡，有了強勁的終端網(wǎng)絡品牌知名度就會飛速上升， 銷量才會源源不斷的上升。多年的市場經(jīng)歷，我們發(fā)現(xiàn)太多企業(yè)存在一個大問題，就是招商很快，但成活率一直不高，今年的招商任務完成了，回頭一看，是因為去年的招商客戶在以同等數(shù)量流失，這直接反應在醫(yī)院的流失上，在我看來，醫(yī)院流失越高，說明招商質量越糟。這也導致重復的工作不僅年年做，而且招商難度越來越高。

困局：重招商輕管理，后患無窮

很多企業(yè)絞盡腦汁花大力度招商，有的企業(yè)每年花巨資參加各種展會招商布局；有的企業(yè)玩人海戰(zhàn)術，建立龐大的招商團隊通過機動招商等形式發(fā)展代理商；有的企業(yè)在網(wǎng)絡上大作招商廣告，吸引客戶留下資料后續(xù)跟進招商；有的企業(yè)尋找或購買大量行業(yè)內信息，利用電話、短信狂轟濫炸，吸引潛在代理商；有的企業(yè)樹立區(qū)域樣板市場，通過召開區(qū)域小型招商會招商；還有的企業(yè)利用第三方專業(yè)招商機構合作招商?？傊苡玫姆绞綆缀醵加蒙狭耍偌由细鞣N名目返利的激勵手段，收獲還行。

其實招商工作并沒有那么難，只要你的品牌還可以，只要你的產品能滿足臨床一定價值，只要你的空間還具有一定競爭力，只要你有一套清晰的市場盈利模式，再經(jīng)過市場化的包裝，機靈伶俐的招商人員基本能忽悠到客戶，再給到一些利益的誘惑如年終這樣那樣的返利，或學術扶持，或開發(fā)支持，或一定的廣告費，準備投資這個行業(yè)的潛在代理商就能接招，一年招幾十個代理商任務基本能夠完成。

可存在的現(xiàn)實是，招商工作完成了，對代理商的管理（管理的核心是服務）卻做得不盡人意。大部分企業(yè)的做法是客戶簽約——收保證金——首批打款——發(fā)首批貨——督促開發(fā)——催發(fā)貨——回款——開票，認為這樣的工作做完了渠道就建立起來了，沒有培訓，沒有學術扶持，沒有重點跟進，幾乎完全自生自滅，一年下來新進的代理商步履維艱，有的開始竄貨鉆空子，有的堅持不下去自動退出，再換其它品種，一個新的輪回又開始了，能存活發(fā)展好的寥寥無幾。

要知道當一個市場沒有做起來，老代理商因為各種原因死掉的時候，你再想從這個區(qū)域招商難度就大了。因為就當?shù)囟?，你已?jīng)被列入了黑名單，說白了就是名聲已經(jīng)臭了，行業(yè)內都知道某某品牌沒有做起來，下次誰還敢再做？醫(yī)藥這個圈子不大啊，很多都是一個圈子內熟人車介紹熟人做的，有時周邊市場的潛在客戶也會過來考察，一旦得知不好做的時候就有了好事不出門壞事傳千里的效應。更有可恨者，老代理商不做了，市場上還有一大堆后續(xù)問題沒有處理，就更是雪上加霜了。與其這樣，還不如先把這個市場空起來，等有了一定的實力再進入。

破局：代理商管理要做到保姆式，扶上馬還送一程

家里有小寶寶的都知道，生孩子不難，養(yǎng)孩子很難，既然要把孩子生下來，就有義務也有責任把孩子養(yǎng)好，直到成人，否則前面所有的事故和責任你這個法定監(jiān)護人就必須要承擔。我們認為，對于新進代理商，企業(yè)必須做到保姆式服務，扶上馬送一程，使之獨立存活，該企業(yè)承擔的決不能推脫。以下為個總結的代理商管理必做，不求討好，僅供參考。

一、不求最好，適合就好。

對于新代理商的選擇不能盲目，不能只看其是否有錢，是否有關系，是否有隊伍，是否有決心，而是要綜合考慮，通過對比分析該潛在代理商如果進入在一定的時間內是否可以發(fā)展起來，能否適應公司的文化和營銷戰(zhàn)略發(fā)展方向，最重要的是能否遵從企業(yè)所制定的規(guī)則，比如在代理合同中所具簽的代表培訓、科室會、VIP客戶建立等是否有遵行的意愿，有執(zhí)行的基礎條件。這就需要設立門檻，如衡量標準等，并加強對招商人員的后續(xù)考核，避免招商人員為了完成任務盲目招商，或胡亂承諾。

二、理清思路，找到適合的盈利模式。

在進入前，首先要結合自己的品牌、產品，和潛在代理商的關系、能力與實力，作深入溝通，找到一條適合代理商發(fā)展的臨床推廣、隊伍管理、盈利模式，不僅做到自己心中有數(shù)，也要讓潛在代理商做到心中有數(shù)，這時大部分工作都會一帆風順，激情高漲。

三、協(xié)助管理，細化考核、寧缺毋濫。

開發(fā)和投標、醫(yī)保能力是靠代理商發(fā)展的核心硬件，廠家人員必須嚴謹篩選。沒有隊伍管理能力的可以協(xié)助管理，對己開發(fā)的醫(yī)院也要細化考核，必須要達到上等或中上等，否則寧可推遲后續(xù)動作，即使進入正式代理了，也要對合同約定的執(zhí)行半步不讓，原則要硬，規(guī)紀要定！

四、市場設計，緊盯目標醫(yī)院鎖定開發(fā)。

選定了代理商，接下來就是設計歸屬于代理商的市場，是依拖二級發(fā)展三級，還是優(yōu)先開發(fā)三級輔射二級，這就是把表格上的醫(yī)院按等級、性質、與產品發(fā)展所具備的潛力進行全方位重列，最大化的滿足匹配度。市場設計主要解決這一市場支撐其穩(wěn)定發(fā)展上升的模型，就象作戰(zhàn)時的沙盤演練，下棋至少看三步方可為贏是同樣道理，觀注當下，著眼長期。市場設計完成后，就是銷定擬開發(fā)的目標醫(yī)院進行開發(fā)、推廣、上量，為計劃中的下一醫(yī)院摸索并整理出一固定的整個打法，是組合拳式的連續(xù)進攻！怎么打是因勢因地因時的，但不固定的打法是不會出現(xiàn)亂拳打死老師傅這樣的或然率的，就是達不到預期結果，在醫(yī)藥界，有其本身的規(guī)律存在，其它行業(yè)的經(jīng)驗可參考但不能照搬，這是手段多多的企業(yè)最迷信但又往往栽在花招太多上的死穴所在。

五、代表為重，嚴把招聘與培訓。

人員始終是經(jīng)銷商的核心競爭力之一，一個強大的團隊可以助力代理商高速發(fā)展。對于有經(jīng)驗和能力代理商，廠家可以指導其操作，對于缺乏或沒有經(jīng)驗的代理商，廠家就必須協(xié)助招聘，嚴格把關。人員招聘上來只是半成品，廠家可以通過總部培訓、區(qū)域培訓、辦事處培訓、兄弟市場培訓等多種模式對代表、產品專員（有的話）、銷售經(jīng)理（有的話）、主管（有的話）進行拉練式的全程培訓，要效仿軍隊的以訓練代替管理，以培訓促進銷售、這需要寬進嚴出，力爭能夠培訓完畢后直接上崗。

六、言傳身帶，梳理制度，以教為宣，統(tǒng)一所欲。

代理商臨床推廣人員到位的同時，一套有效的以培訓促銷售的管理制度流程需配套出爐，正規(guī)的廠家和品牌會有一套模板供低理商參考，在招商經(jīng)理的協(xié)助下調整為新開市場的制度，并可在執(zhí)行過程中適當調整。第一次公布最好由省區(qū)經(jīng)理協(xié)助，先做學術、推廣流程、管理制度的培訓講解，讓每一個代表理解和接受并簽字執(zhí)行。

七、協(xié)助試營，全程參與，攜手前行。

醫(yī)院、代表、產品、制度、推廣流程全部到位后，新代理商就進入了試營階段。為什么叫試營，就是類似新開店的試營業(yè)，此時代理商是試試、代表是試試、醫(yī)院也是試試的心理，以后的路走得怎樣，全在此階段決定。這時候代理商、代表、醫(yī)院對我們面言，都象出生的嬰兒，稍有不慎就中途夭折，或直接撕破協(xié)議、或發(fā)第一次貨后再無音訊，，，。所以在這里我們強調，一定要鎖定一個標志性醫(yī)院來開展工作，這有三個好處：第一，適應和梳理初步工作中的不順之處，最快的度過磨合期；第二，培養(yǎng)代表并練兵，為盡快走上正軌做準備；第三，為后面的新代理商招商積累客戶和人氣。這個時期是最需要廠家人員關注和多協(xié)助的，招商經(jīng)理一定要幫助代理商建立如周例會這樣的制度，并參與到代理商的周例會上，會下參與到協(xié)同代表走訪中，隨時解決遇到的各種問題，這好比小孩剛哇哇落地，必需細心呵護全程參與。

八、推廣正式開始，固定模式建立。

醫(yī)院開發(fā)成功后，代理商前期的忙碌也基本暫告一段落，廠家招商經(jīng)理就要抓緊協(xié)助代理商建立和實施前期溝通的固定推廣模式，如以科會切入，如學術聯(lián)誼等，這些必需是固定的學術推廣模式，只有固定了，才能有常規(guī)的打法，并據(jù)此建立市場根基。

九、學術活動策劃與組織，建立共識，形成氛圍，造勢而銷；

經(jīng)過一段時間的臨床推廣，代理商理順了專職產品隊伍的各種管理和人員關系，人員素質有了進一步提升，可以獨立正常開展各項工作了，同時也積累了一定的客戶群體，就需要策劃區(qū)域內針對性學術活動了，如城市會、病案討論、VIP學術沙龍，這就好比空投炸彈，不求精確，但確保轟倒一片，因為精確的事就是代表日常在做的一對一拜訪，代表就是狙擊手。學術活動策劃的目的有兩個，第一，在當?shù)厥袌鰞冉a品使用的氛圍；讓客戶知道，不是只有你在用，不是只有你們醫(yī)院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期積累的各種客戶群體做一次大范圍的用藥討論，從中篩選拉籠后建立產品的地區(qū)代言領袖，即專家團隊，發(fā)揮專家的指向作用，影響處方習慣，振奮團隊人心，同時打擊競品，樹立市場威信。

正規(guī)廠家同樣會有一套推廣、學術活動操作模式，招商經(jīng)理和代理商要一起探討交流，調整成適合當?shù)氐姆桨?，并付之行動。對于新開的醫(yī)院和新招的代理商一定要重視，必須保證首戰(zhàn)必勝，快速攻上鎖定圈內的學術制高點，這圈也許是一家醫(yī)院，也許是一個地區(qū)等。

十、遠程協(xié)助與指導，解放手腳再發(fā)展。

學術活動如城市會或病案會開展起來后，代理商走入了正軌，企業(yè)的招商經(jīng)理就可以通過不定期走訪，電話溝通等多種形式關注代理商發(fā)展，并隨時積極的解決各種問題，將之納入公司的正常管理模式。當然此時招商經(jīng)理就要轉移工作重心到新代理商的招商上去了。在這要注意的是，一個代理商就是你的一個主管，你隨時要知道他在哪里？（有代理商會做長期甩手掌柜等）在想什么？（該投入不投，不該投入亂投、急功近利改變原推廣手段等）在干什么？（不考慮產品結構，胡亂代理產品，打亂整個利益體系，如改變原產品銷量考核、提成方案、任用親戚代替原代表等）。

十一、管理要想出效益，必需自有一套。

上述只不過是在代理商加盟前中后的所做的具體工作，對于招商經(jīng)理而言這僅是剛剛開始，因為代理商還沒有為企業(yè)創(chuàng)造效益，還沒有真正成長。代理商管理在于堅持，要硬，在于不斷的培訓、引導、交流，對于企業(yè)要有一套明確的代理商發(fā)展、盈利模式，要有自己的企業(yè)營銷之道，因此對于他的大多數(shù)代理商來說只需要執(zhí)行、跟隨，就可以發(fā)展賺錢，這時候整個網(wǎng)絡才能快速發(fā)展。這，就是吵吵了半天的核心競爭力。

當企業(yè)能真正做到這一點，自己出去招商似乎就沒有存在的必要了，因為更多的潛在代理商會主動找上門來，三流的產品在一流的營銷思路和一流的執(zhí)行管理之下，就能獲得二流以上的市場獲利，那市場的把控權將完全掌握在企業(yè)的手中，細研企業(yè)如步長、產品如血必凈，你都能看到這樣的影子。那不需招商了招商經(jīng)理干什么呢，新職業(yè)——市場經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理就此誕生，駐地招商經(jīng)理完成順勢轉型。招商經(jīng)理在市場上所做的一切工作，都是在落實企業(yè)的愿景，招商經(jīng)理的言行，都是一個企業(yè)的縮影。

結束語：

全篇我沒有提半個代理商關系如何去管理，我只把關系管理的具體工作一一列述，如果我們的招商經(jīng)理做到、做深、做透了以上工作，你與代理商的關系會如何呢？記住親，管理核心在服務，關系就建立在管理中！寫到這，自覺還有很多沒說到，沒說透，沒說細。但太晚了，還是打住吧，休息、休息。