企業(yè)從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業(yè)保持永遠旺盛的生命力，實現(xiàn)基業(yè)長青？這已成為眾多企業(yè)管理者思考的問題。醫(yī)藥企業(yè)從初創(chuàng)階段到集團化規(guī)模階段，其管理方式的變化無非是從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質都是人的管理，即通過對人的管理推動藥企發(fā)展，引導員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價值觀下共同成長、共同進步。

有一句話叫“法無定法”，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定的缺憾。管理的對象是“人”，當企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、組織結構無疑是最有效的方式之一。對于更多處于這些規(guī)則和制度的管理當中的企業(yè)，管理者就不得不反思這些因制度、規(guī)則與規(guī)章而引起的“管理戒備”是不是需要梳理、變革和積極應對。

管理戒備之：同工不同酬現(xiàn)象

大學畢業(yè)后，小春和小尹同時進入一家藥企從事營銷工作，由于小尹是與總公司簽訂的勞動合同，而小春是與總公司下屬的一個企業(yè)簽訂的用工合同，所以小尹擁有了公司正式員工的身份，而小春只能算一名勞務工。小尹的基本工資就是每月三千元，而小春只能拿到兩千元。到發(fā)年終獎金的時候，工作業(yè)績更好的小春只象征性地領到千把塊錢，而公司卻發(fā)給小尹一萬多元。不僅如此，小尹還能享受各種很高的福利待遇。而這一切，對小春而言都沒份兒。工作4年后，小尹晉升到“主管”職位，而小春業(yè)績比小尹更為突出，要等到工作5年后才享受“主辦”待遇。在氣憤之余，小春更多的則是無奈。

通過這個案例，我們確實會很同情“干同樣工作不能享受同等待遇”的小春，她業(yè)績好，卻不能享受同等待遇，就是因為她是在下屬的一個公司簽訂的用工合同。而小尹是與母公司簽訂的勞動合同，業(yè)績不好，但待遇超高，歸根結底是出在了“同工不同酬”的薪酬設計與管理體系。

對于 “同工不同酬”的這類管理存在缺陷的藥企，目前還存在很多。如果醫(yī)藥企業(yè)不去解決用人高度自由化、市場化，改變由能力定位相關的待遇問題，死搬條框與教條，企業(yè)管理前景實在堪憂。同時，如果不解決這類制度管理缺陷，反倒會再次陷入大鍋飯和浪費人才境地，不解決用人制度科學合理性，更不能激勵人。

如何解決同工不同酬現(xiàn)象并使藥企在管理中有所戒備呢？

職業(yè)資歷：以職業(yè)資歷作為個體薪資差異的依據(jù)，用以獎勵員工對機構的忠誠，也就是說，員工在藥企工作的每一年工資都會得到提升。

職業(yè)工齡：工齡的基本假設是一個工人對于機構的價值隨著他在此領域的時間的增加而增加。工齡獎勵職業(yè)時間，而不是機構忠誠。

業(yè)績評價：一個人的績效考核成績，無疑是確定工資差異（通過確定不同的調薪比例來實現(xiàn)）的最主要依據(jù)。

學識能力：把員工根據(jù)學歷及知識能力分成四到六個連續(xù)等級。剛進入崗位的每個員工都從同一級的薪水低檔開始。當達到不同一個能力水平時，薪水就會上升。這一系統(tǒng)有以下優(yōu)點：1、刺激員工提高技能：這項計劃鼓勵員工成為復合型人才；2、更有效的利用人才：由于員工熟悉各種崗位，所以藥企在分配和人資時更靈活；3、員工會更好的適應新生事物：以能力為基礎的償付系統(tǒng)鼓勵人力資源的開發(fā)，這一系統(tǒng)是新員工中提高工作技巧的有效方式。

管理戒備之：績效考核的“偽命題”

A藥企對企業(yè)績效考核中的“末位淘汰制”非常認同，把它作為績效考核的核心利器，并推出“181”考核制度；即每月對員工進行考核，每個部門給員工強行排隊，即優(yōu)秀員工占部門員工中人數(shù)的10%，合格員工占部門人數(shù)的80%，不合格員工占部門員工人數(shù)的10%。根據(jù)此考核制度，考評不合格員工的當月績效工資被扣除，用來獎勵當月考核優(yōu)秀的員工，連續(xù)三個月考核不合格的員工被強行除名。這項考核制度推行的結果是員工意見紛紛，部門經(jīng)理也不滿意，在實際實施過程變成了流于形式的坐莊制，A藥企領導也不滿意，大力倡導“181”考核制度的人力資源部經(jīng)理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司。而另一家藥企一年之內連續(xù)三次更換人力資源部經(jīng)理，而原因都是因為這種末位淘汰的不合理性已使績效考核演變成了“偽命題”。

目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范，并且規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“績效考核”方法，很容易陷入管理誤區(qū)。很多藥企的績效考核之所以成為“偽命題”，就是因為沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結合，或是藥企根本沒有明確的目標和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監(jiān)控。并且績效考核沒有與業(yè)務運作結合，業(yè)務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業(yè)務部門的經(jīng)理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業(yè)績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。

一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，加強過程管理和考核激勵。

1、對藥企各級管理機構，嚴格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關鍵。在定崗定級時應嚴格把關，用崗位等級區(qū)別工作能力，拉開收入差距。目前很多藥企專業(yè)人員中有業(yè)務能力強、所處崗位關鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患。

2、加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務能上能下，把業(yè)務素質優(yōu)良、責任心強的員工放到在重點工作崗位上。應對重要業(yè)務的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應及時調動到其他項目，盡可能杜絕待崗。

3、嚴格控制工資總額，靈活使用藥企內部績效工資?？冃ЧべY的正確使用，是獎勤罰懶，調動職工工作積極性的重要手段之一。建議藥企在嚴格控制工資總額的前提下，在績效工資的份額和使用方式上，積極探索如何靈活管理和使用的問題，很多醫(yī)藥企業(yè)在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得。

管理戒備之：崗位部門分割“模糊”

B藥企員工則常常抱怨公司里的分工太不明確，特別是部門間的職責界限非常不清楚，造成大家即使在很多日常工作的處理上也只能被動地聽指示，上級說一件事情自己就去做一件事情，上級沒有交代的事情，主動的員工可能會隨便找點事情做做；被動的員工只會靠喝茶、聊天、看報紙中消磨時光。員工們的理由也很充分，由于工作上的權、責、利不明確，有時候自己干多了不僅不落好，反倒有可能讓自己的上司和本部門同事或者其他部門的員工不高興，誰知道你干的事情是不是別人的事情呢？如果你做了本該別人做的事情，人家不僅不會感激你，很可能會覺得受到了侵犯，何苦來呢？！

事實上，“分工不分家”是很多醫(yī)藥企業(yè)運營的一種理想狀態(tài)，真正的“分工不分家”要求藥企在明晰產(chǎn)權治理結構的基礎上，達到“責、權、利”的和諧統(tǒng)一，同時兼顧內部管理的“效率和效益”的原則；因此，從這個意義上來說“分工不分家”既是一種藥企經(jīng)營追求的理想境界，同時也是藥企管理的一種長期性目標。

然而，工作本身畢竟不是一種靜態(tài)的東西，有些時候，原本非常明確的部門職責以及職位職責可能會由于公司的規(guī)模擴張、業(yè)務增加以及戰(zhàn)略調整而變得不那么清晰了，原來不需要扯皮的問題現(xiàn)在出現(xiàn)了扯皮的現(xiàn)象，在這種時候，藥企可能就需要重新設計組織結構或者是對職位進行重新設計，重新界定新的職位職責和職位之間的關系。明晰各部門和各崗位的責、權、利的關系。

1、一個藥企內部的每一個人，上至高層下至一般員工都要有明確的分工。企業(yè)的每一項工作一件不漏地分到每個人頭上，并使每個人都必須清楚的知道，應該做那些工作，達到什么標準，目的是各有其職，也就是我們所要求的凡事有人管，人人有專責，“千斤重擔大家挑，人人身上有指標”。分工不清不但會出現(xiàn)三個和尚沒水喝的現(xiàn)象，而且還會出現(xiàn)三個和尚搶水喝的現(xiàn)象。

2、藥企內部各個部門的分工。從公司管理各部門，到生產(chǎn)各班組，都要有明確的分工。分工不明確就會出現(xiàn)一件事兩個部門管，一項工作多各部門對外，有利的事大家搶著干，沒利的事沒人管的現(xiàn)象，藥企管理就會出現(xiàn)戒備和死角。分工的原則是，一項工作要歸口一個部門主管，主管部門負全責。如果必須兩家主管，一定要明確管理界面和接口關系。

3、崗位分析設計與流程再造。藥企通過對流程中所包括的企業(yè)在生產(chǎn)以及提供產(chǎn)品或服務的過程中需要完成的各種各樣的工作任務進行分析，便可以設計出需要由某一個人單獨承擔的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對穩(wěn)定的、正式的縱向、橫向連接網(wǎng)絡便構成了一個組織的結構。在組織結構設計和調整完成之后，規(guī)模較大的醫(yī)藥企業(yè)可能還需要認真、仔細地對部門的職責分工進行較為明確的描述，以作為將來出現(xiàn)部門工作爭議時的判斷依據(jù)。此后，藥企還需要對部門內部的職責分工以及職位設計情況進行分析和調整，這就是我們所說的工作分析和工作設計的內容。工作分析的主要成果是工作描述和工作規(guī)范。其中工作描述就是關于一個職位上的人所應當承擔的工作職責以及任務的描述，從而為員工的工作指明了方向，提出了總體上的要求和期望，它顯然有助于明確職位的工作內容，明確界定組織中的每一個人的工作范圍以及工作職責。