在2015的連番痛斬下，每個(gè)產(chǎn)品與原中標(biāo)價(jià)相比，一降再降，當(dāng)降到只剩30個(gè)點(diǎn)時(shí)，代理商要造反棄市。2016年，一進(jìn)新年，各種壞消息又交替而至，逼得藥企不得不停下來(lái)，你看我我看你相互問(wèn)：怎么辦？

筆者沒(méi)有只看痛點(diǎn)的習(xí)慣，只會(huì)習(xí)慣性的去痛點(diǎn)中找機(jī)會(huì)。所以當(dāng)筆者按邏輯認(rèn)真把國(guó)家大政策和市場(chǎng)微觀小政策細(xì)細(xì)梳理了一遍，又對(duì)在2014年起即對(duì)原底價(jià)招商模式進(jìn)行了充分改造或轉(zhuǎn)型的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行了走訪后，引出這么幾點(diǎn)結(jié)論和預(yù)判：

1、代理商縮減或放棄市場(chǎng)同時(shí)，也讓出了市場(chǎng)控制權(quán)，原負(fù)責(zé)臨床代表仍滯留在醫(yī)院，快速對(duì)接銷售鏈?zhǔn)钱?dāng)務(wù)之急，同時(shí)這給藥企騰出了招商代理模式改造，與今后做大市場(chǎng)的空間。

2、分級(jí)診療的推動(dòng)實(shí)施，基層與上級(jí)醫(yī)院藥品供應(yīng)鏈的打通，上級(jí)醫(yī)院門診前移下沉至社區(qū)，即一舉破解了原社區(qū)醫(yī)生不會(huì)看病導(dǎo)致首診無(wú)法實(shí)現(xiàn)的困局，又確保了轉(zhuǎn)診和繼續(xù)謀求處方權(quán)變現(xiàn)，給以中成藥為代表的粘性產(chǎn)品帶來(lái)更廣大市場(chǎng)。

3、中成藥在二級(jí)以上醫(yī)院暫受“打壓”，而西藥一致性評(píng)價(jià)是“致命”的準(zhǔn)入，面對(duì)一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)一致性評(píng)價(jià)實(shí)際要接近付出近500萬(wàn)的費(fèi)用時(shí)，相關(guān)西藥企業(yè)必然要對(duì)批文進(jìn)行取舍，2018年大限前大部份西藥必然面臨市場(chǎng)收縮，會(huì)清洗掉大半嚴(yán)重同質(zhì)化產(chǎn)品，時(shí)間結(jié)點(diǎn)到來(lái)必然給中成藥騰挪出更多空間。

4、藥企預(yù)前補(bǔ)位并做強(qiáng)市場(chǎng)的有效路徑與方法——傭金制代理下，在通過(guò)商務(wù)改造后，以醫(yī)院為單位，代理商與 “代理人”并行的精細(xì)化招商管理模式破土而出。

5、處方藥企與OTC企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，并引入破解最后一公里障礙的第三方，在社區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)利用各自優(yōu)勢(shì)和銷售隊(duì)伍，在戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一指揮和管理，整合產(chǎn)品，整合渠道，在統(tǒng)一兵種聯(lián)合作戰(zhàn)下，反讓產(chǎn)品滲透力更強(qiáng)，產(chǎn)品銷售渠道獲得了更廣泛空間。

通過(guò)在立足自身打破原市場(chǎng)“疆界”之分，充分整合資源破局的思路指導(dǎo)下，先走一步的企業(yè)在2015年確獲得了不俗的業(yè)績(jī)，給同行予以了可借鑒的啟示。