現(xiàn)在中國藥企面臨的醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境日益艱難。招標(biāo)的各省差異化、二次議價(jià)的推廣、藥占比的推行、新藥注冊(cè)的自查、CFDA的隨時(shí)飛行檢查、仿制藥一次性評(píng)價(jià)、新藥注冊(cè)的程序變遷等，讓中國藥企在政策環(huán)境下日益迷茫。

     同時(shí)，由于外資藥企大批專利藥到期，外資藥企也已經(jīng)開始進(jìn)入中國藥企相對(duì)比較有優(yōu)勢(shì)的仿制藥經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)也開始進(jìn)入基層醫(yī)療市場(chǎng)，甚至外資藥企也開始進(jìn)入中藥領(lǐng)域，而仿制藥、基層醫(yī)療市場(chǎng)和中藥領(lǐng)域在中國一直是中國藥企的優(yōu)勢(shì)。

     國家政策的擠壓，外資藥企的競(jìng)爭(zhēng)，前有猛虎，后有群狼的情形擺在了中國藥企的面前，而中國藥企自身卻日益孱弱。很多藥企內(nèi)部管理混亂，運(yùn)營(yíng)效率低下，執(zhí)行力不強(qiáng)，研發(fā)水平低，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，生產(chǎn)工藝存在很多貓膩。

     內(nèi)部管理混亂的藥企由于自身管理非常差，所以，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)方案也難以真正落地，很多關(guān)鍵點(diǎn)無法落實(shí)到位，人員散亂，流程混亂，資源分散，難以形成凝聚力。在這種情況下，執(zhí)行力基本就是空話。

     中國藥企存在的管理問題，這里就不一一闡述，筆者根據(jù)這兩年關(guān)注和服務(wù)的藥企梳理出目前中國藥企存在的5個(gè)主要問題。

      一、看不清政策，看不清市場(chǎng)，摸著石頭過河

     從2014年開始，中國的醫(yī)藥政策頻頻發(fā)布。國家層面的、各省層面的，甚至市級(jí)層面的政策層出不窮，但好多藥企至今也沒有專門的部門和專門的人員對(duì)國家、地方的醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)政策進(jìn)行專門的跟蹤、匯總和分析，并對(duì)各地區(qū)的招投標(biāo)、二次議價(jià)信息進(jìn)行分析。藥企的高層決策者基本是依靠自我主觀和既往經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)行藥企，這導(dǎo)致藥企在各地的招投標(biāo)或進(jìn)入醫(yī)療機(jī)構(gòu)過程中總是因不了解規(guī)則出現(xiàn)問題。更有甚者，某個(gè)藥企竟然在某省招標(biāo)結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)自己不知道某省已經(jīng)開始招標(biāo)了，可見藥企的情報(bào)系統(tǒng)的延遲和落后。

     而對(duì)于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很多藥企不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，也不清楚醫(yī)療機(jī)構(gòu)差異化需求，更不清楚市場(chǎng)的消費(fèi)者到底需要什么，而是一味地按照自己想象去參與生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，于是總會(huì)出現(xiàn)資源投出去了，才發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早就把類似的活動(dòng)做完了的情況。

     總之，80%的藥企正在處于摸著石頭過河的階段。偌大的市場(chǎng)部和戰(zhàn)略部門，連基本的競(jìng)爭(zhēng)分析都不能每周呈現(xiàn)給高層，讓高層盲人摸象，導(dǎo)致決策頻頻出錯(cuò)。

     公司治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力起決定性作用。

    現(xiàn)在的中國藥企，大部分治理結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部鉤心斗角，派系林立。這一點(diǎn)都說國企比較嚴(yán)重，其實(shí)民營(yíng)企業(yè)也一樣。筆者在這里特別將提到派系林立，就是因?yàn)楝F(xiàn)在的情形好像比以往嚴(yán)重。也許是因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)的整體變遷，藥企高層出現(xiàn)了集體焦慮癥，為了尋找安全感，紛紛構(gòu)建自己的派系。

    非正式組織的團(tuán)體是一直存在的，但如果非正式組織對(duì)藥企的發(fā)展形成阻滯，就會(huì)出現(xiàn)政令不通、效率低下的情況，尤其是舊人與新人之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，而這些戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)直接影響藥企的運(yùn)營(yíng)，對(duì)藥企的發(fā)展就更不利了。

    在藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，肯定會(huì)對(duì)一些既存的派系或利益集團(tuán)形成利益和權(quán)力上的沖撞。如果不能消除這些阻力，藥企的轉(zhuǎn)型升級(jí)大多會(huì)無疾而終。

    一般一個(gè)藥企如果內(nèi)部派系問題嚴(yán)重，基本都會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力差、制度人為不遵守、運(yùn)營(yíng)效率低、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)有起伏的情況。如果在這種情況下進(jìn)行藥企的轉(zhuǎn)型升級(jí)，基本開始就注定失敗。

     粗略估計(jì)現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人數(shù)，約為600萬人。在當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售型人才流動(dòng)性加大，離職率高。

     隨著外資藥企經(jīng)營(yíng)模式的改變，減員、裁員、關(guān)閉分支機(jī)構(gòu)的狀況時(shí)有發(fā)生，這給中國藥企帶來了更多的醫(yī)藥行業(yè)人才選擇。但是，有些中國藥企很難留住高端人才。這是因?yàn)檫@些中國藥企人力資源管理粗放，沒有有效的人才規(guī)劃，缺乏讓新進(jìn)入的高端人才有效發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)的人力資源管理土壤。

     現(xiàn)在很多藥企缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，基本上把人力資源部當(dāng)成了人事行政部，除了一般的人事管理，基本沒有起到為藥企高層做戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。

     在人力資源投入方面，很多藥企尚未完全樹立人力資本投資觀。對(duì)人力資源管理方面的投資缺失，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)，人才發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃、人才的再教育等都做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

     隨著醫(yī)藥行業(yè)的整體變遷，未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。大量的醫(yī)藥企業(yè)將會(huì)在這個(gè)過程中被收購，或者被兼并，或者被取消經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，或者自己主動(dòng)關(guān)門。

     主要原因是很多醫(yī)藥企業(yè)目前找不到發(fā)展方向，觀望躊躇，止步不前。隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，新生代藥企取代傳統(tǒng)藥企的步履將會(huì)越來越快。在中國第一研發(fā)團(tuán)隊(duì)里面，根本就沒有20世紀(jì)90年代老牌大型藥企的身影。

     有人會(huì)說：“怎么沒有，你看2012-2014年研發(fā)費(fèi)用投入的數(shù)據(jù)，不是有老牌企業(yè)嗎？”投入研發(fā)費(fèi)用的多少和是否進(jìn)入第一研發(fā)梯隊(duì)不是一回事，財(cái)務(wù)做賬可以把任何費(fèi)用做成研發(fā)費(fèi)用以填充成本費(fèi)用，但研發(fā)第一梯隊(duì)需要的是研發(fā)成果和研發(fā)能力。

     中國的中小藥企很多是沒有戰(zhàn)略的，除了錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)作戰(zhàn)略外，就是全神貫注于短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。他們制訂所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃根本沒有做市場(chǎng)調(diào)研，完全憑借自己的片面認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)直接拍腦袋，或者老板一句話就給藥企的發(fā)展定了位，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)市場(chǎng)和企業(yè)自身情況的考慮。這種形式制訂的所謂戰(zhàn)略根本無法應(yīng)對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

     沒發(fā)展戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略管理缺失，會(huì)讓藥企的路子走得非常艱難，經(jīng)常會(huì)步入歧路。強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，把控戰(zhàn)略方向，是現(xiàn)在藥企要做的第一要?jiǎng)?wù)。有句話說得好：“拿著老地圖，永遠(yuǎn)找不到新大陸。”

     由于這些年醫(yī)藥行業(yè)并購的盛行，很多藥企并購了大量的標(biāo)的，而這些標(biāo)的本身都有自己的企業(yè)文化、管理方法、管理模式和管理系統(tǒng)。一些藥企完成并購后，就形成了一個(gè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部存在多種管理系統(tǒng)。各個(gè)部門或者各個(gè)下屬藥企各自為政，互不來往，和并購之前的情形基本一樣。

     這個(gè)問題的根源就是中國醫(yī)藥行業(yè)的并購是并而不合，并購行為只是簡(jiǎn)單的物理加減，沒有化學(xué)意義上的深度整合。所以，即便是并購后，也無法發(fā)揮整體的協(xié)作優(yōu)勢(shì)，不能達(dá)到“1+1＞2”的并購目標(biāo).所以，中國藥企的并購70%是失敗的。

     筆者看過比較多類型的藥企并購失敗，如民營(yíng)企業(yè)、股份制企業(yè)、國有企業(yè)。這些企業(yè)可能不缺少管理制度與規(guī)范，也不缺少流程和工具，但同一集團(tuán)的下屬企業(yè)，甚至同一公司的不同部門，卻有不同的管理模式，不同的薪酬績(jī)效體系，不同的責(zé)任目標(biāo)體系，不同的文化風(fēng)氣。

     就此筆者詢問了大量的外資藥企人員，甚至也詢問過非醫(yī)藥行業(yè)的外資企業(yè)人員。他們都明確說，外資公司的管理模式、管理系統(tǒng)和文化體系是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，因?yàn)槎际抢媒y(tǒng)一的管理軟件和管理信息系統(tǒng)，不可能出現(xiàn)各自為政的情況。

     整而不合，或者管理隨性、不統(tǒng)一，會(huì)使藥企整體執(zhí)行力變?nèi)?。各自為政的結(jié)果就是八匹馬拉車，每一匹馬都有自己的方向，但都不是藥企要的統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一方向，這樣的結(jié)果可想而知。

     本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略》，本書已由中華工商聯(lián)合出版社出版發(fā)行，各大電商平臺(tái)均有銷售。

本文作者史立臣，北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人，美國格理集團(tuán)醫(yī)藥專家團(tuán)成員，清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力專家講師，著名醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家，醫(yī)藥營(yíng)銷專家?，F(xiàn)為多家大型藥企發(fā)展顧問，營(yíng)銷顧問。

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