鼎臣咨詢:中國(guó)藥企多元化發(fā)展向左走向右走
核心提示:其實(shí)我們只要想清楚一點(diǎn),中國(guó)藥企和全球性藥企不在同一個(gè)發(fā)展階段。雖然目前醫(yī)藥市場(chǎng)的全球性競(jìng)爭(zhēng)激烈,但我國(guó)藥企必須從經(jīng)歷多元化過(guò)程中尋找和逐步建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是企業(yè)長(zhǎng)期持有的,過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能不適用未來(lái)的發(fā)展
看著全球性藥企的核心強(qiáng)化的戰(zhàn)略選擇和國(guó)內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)多元化的戰(zhàn)略選擇,中國(guó)藥企似乎正面臨著兩種抉擇。
(一)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略發(fā)展
多元化發(fā)展也是有分類的,一種是相關(guān)多元化發(fā)展,另一種是無(wú)限制多元化發(fā)展。
全球性藥企在經(jīng)歷多元化發(fā)展過(guò)程中,基本是按照主控業(yè)務(wù)相關(guān)多元化發(fā)展,非主控業(yè)務(wù)采取財(cái)務(wù)投資經(jīng)營(yíng)模式的多元化戰(zhàn)略。而我國(guó)的一些藥企在多元化發(fā)展上卻非?;靵y,基本不是在按照相關(guān)多元化發(fā)展。
比如以苗藥起家的貴州某藥企主營(yíng)產(chǎn)品咳速停糖漿、維C銀翹片、金感膠囊三大感冒藥和心腦血管用藥銀丹心腦通軟膠囊,利用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略,迅速擊敗對(duì)手搶得市場(chǎng)份額。但由于中藥材價(jià)格上漲,主打產(chǎn)品原料上漲幅度高達(dá)近一倍,公司經(jīng)營(yíng)面臨成本急劇上升的風(fēng)險(xiǎn)。
面對(duì)中藥原料上漲,貴州某藥企開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)多元化,從上游進(jìn)入中藥材種植領(lǐng)域,建設(shè)太子參種植示范基地,獲得了資本和市場(chǎng)的巨大成功。
但貴州某藥企卻在太子參上走得過(guò)遠(yuǎn)。隨著太子參市場(chǎng)下滑,又加之沒(méi)有對(duì)自己主營(yíng)品種的原材料進(jìn)行重視,導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太極集團(tuán)從原材料下手,制作成本低于貴州某藥企,使貴州某藥企的主銷產(chǎn)品失去原來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
在內(nèi)憂外患的情況下,貴州某藥企開(kāi)始非相關(guān)多元化發(fā)展布局,籌巨資跨界進(jìn)入膠原蛋白領(lǐng)域,進(jìn)行所謂的大健康領(lǐng)域拓展,推出愛(ài)透膠原蛋白飲料和口服液。但由于在保健食品和飲料方面的管理能力局限,又加上對(duì)膠原蛋白生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足,貴州某藥企不僅在膠原蛋白項(xiàng)目上失足,更造成了公司資金壓力。
貴州某藥企相關(guān)多元化業(yè)務(wù)失去控制和非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)失敗,正是為缺乏市場(chǎng)研究和缺失戰(zhàn)略路徑控制的多元化戰(zhàn)略買單。而貴州某藥企在房地產(chǎn)等非相關(guān)多元化戰(zhàn)略上更是加重了主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)壓力和資金壓力。
藥企搞多元化戰(zhàn)略的前提是把主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了極致,在保證主營(yíng)業(yè)務(wù)不受影響的前提下,經(jīng)過(guò)精心的規(guī)劃和調(diào)研,來(lái)確定正確的多元化戰(zhàn)略。而且在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過(guò)程中,必須保證多元化業(yè)務(wù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)存在關(guān)聯(lián)性,這樣才能成功,才是理性地實(shí)施多元化戰(zhàn)略。
(二)切割弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元,強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)單元
這種情況在國(guó)內(nèi)也比較常見(jiàn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,根據(jù)自己的資源和能力優(yōu)勢(shì),還有市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?,?lái)決定切割極度弱勢(shì)的業(yè)務(wù)單元,聚集資金、精力和人力強(qiáng)化對(duì)主業(yè)的經(jīng)營(yíng)。
這種情況需要區(qū)別對(duì)待,比如和主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)單元最好不要徹底切割,可以采用戰(zhàn)略型投資管控的模式來(lái)解決,或者引入對(duì)弱勢(shì)業(yè)務(wù)熟知的資本協(xié)同經(jīng)營(yíng)。這樣不僅可以壯大弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元,還能從中提升更多的經(jīng)營(yíng)管理能力,更能優(yōu)化公司整體業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。
切割弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元一定要進(jìn)行充分的市場(chǎng)研究。如果業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)發(fā)展處于高峰期,或者處于較好的增長(zhǎng)期,應(yīng)該強(qiáng)化而不是簡(jiǎn)單切割,否則就是丟了西瓜揀芝麻,得不償失了。
因?yàn)槿A潤(rùn)萬(wàn)東不能給華潤(rùn)醫(yī)藥帶來(lái)更多的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)支持和利潤(rùn)支持,華潤(rùn)醫(yī)藥以戰(zhàn)略性退出的方式把華潤(rùn)萬(wàn)東和上海醫(yī)療器械進(jìn)行醫(yī)療器械業(yè)務(wù)單元整體切割。
而市場(chǎng)的實(shí)際情況是,醫(yī)療器械行業(yè)在中國(guó)正處于高速增長(zhǎng)期,華潤(rùn)萬(wàn)東和上海醫(yī)療器械在醫(yī)療器械方面已經(jīng)積累了較多的技術(shù),并且擁有較大的市場(chǎng)基礎(chǔ)。在這種情況下,華潤(rùn)醫(yī)藥戰(zhàn)略性退出醫(yī)療器械市場(chǎng)實(shí)在令人匪夷所思。
而且,華潤(rùn)醫(yī)藥并未因?yàn)樗瘟殖鍪露m正這種明顯的戰(zhàn)略失誤,反而在公告中稱:“截至公司公開(kāi)征集股份受讓方及上海醫(yī)療器械(集團(tuán))有限公司在上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓信息掛牌期滿,只有魚(yú)躍科技作為意向受讓方向北京醫(yī)藥集團(tuán)有限責(zé)任公司遞交了受讓申請(qǐng)材料并支付了履約保證金,同時(shí),魚(yú)躍科技還向上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所遞交了受讓上械集團(tuán)100%股權(quán)的申請(qǐng)材料。”
華潤(rùn)醫(yī)藥當(dāng)初控股萬(wàn)東是為了打造華潤(rùn)醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈,這在目前中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)整體轉(zhuǎn)型的背景下是正確的并購(gòu)戰(zhàn)略。但是,由于華潤(rùn)醫(yī)藥購(gòu)入萬(wàn)東后,還是持續(xù)大型醫(yī)療器械生產(chǎn),沒(méi)有對(duì)原有的產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)和正確構(gòu)建華潤(rùn)醫(yī)藥在醫(yī)療器械領(lǐng)域的產(chǎn)品群,導(dǎo)致在一二線市場(chǎng)大型器械飽和,三四線市場(chǎng)及其縣級(jí)市場(chǎng)面對(duì)購(gòu)入大型器械政策性尷尬的情況下,大型器械市場(chǎng)收入萎縮,同時(shí)在全球醫(yī)療器械強(qiáng)企針對(duì)性制訂適合在華醫(yī)療器械產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的圍攻下,競(jìng)爭(zhēng)力下降。而且,華潤(rùn)醫(yī)藥由于資金較為緊張,進(jìn)軍醫(yī)療市場(chǎng)擴(kuò)展受到資金限制。在這種情況下,只好割讓醫(yī)療器械業(yè)務(wù)模塊,這是由于經(jīng)營(yíng)問(wèn)題導(dǎo)致的結(jié)果。
所以,華潤(rùn)醫(yī)藥割讓醫(yī)療器械業(yè)務(wù)模塊無(wú)論從現(xiàn)在看還是未來(lái)看,絕對(duì)是最大的一步錯(cuò)棋,是絕對(duì)的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤,因?yàn)槲覈?guó)醫(yī)療器械板塊呈現(xiàn)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)是醫(yī)藥、醫(yī)療都無(wú)法比擬的。
華潤(rùn)醫(yī)藥高層可能看到一些外資醫(yī)藥企業(yè)在剝離相關(guān)多元化業(yè)務(wù),于是從這個(gè)思路上逐步剝離弱勢(shì)業(yè)務(wù)模塊,這是認(rèn)識(shí)性錯(cuò)誤。其實(shí),分析全球藥企的發(fā)展歷程,不難看出,全球醫(yī)藥企業(yè)尤其是老牌醫(yī)藥企業(yè)和中國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展所處的階段不同,內(nèi)部的資源結(jié)構(gòu)和核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在巨大差異,這導(dǎo)致不同階段的戰(zhàn)略存在差異。
中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底怎么走?
是進(jìn)行多遠(yuǎn)化還是切割目前多元化?
很多藥企非常迷茫。
其實(shí)我們只要想清楚一點(diǎn),中國(guó)藥企和全球性藥企不在同一個(gè)發(fā)展階段。雖然目前醫(yī)藥市場(chǎng)的全球性競(jìng)爭(zhēng)激烈,但我國(guó)藥企必須從經(jīng)歷多元化過(guò)程中尋找和逐步建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是企業(yè)長(zhǎng)期持有的,過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能不適用未來(lái)的發(fā)展,何況中國(guó)的藥企目前還沒(méi)有在很多領(lǐng)域真正建立自己的優(yōu)勢(shì)。如果不進(jìn)行有選擇的多元化戰(zhàn)略,我們可能在現(xiàn)有的道路上越走越弱。
全球醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過(guò)通過(guò)多元化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)認(rèn)識(shí)到銷售額和利潤(rùn)的短暫增長(zhǎng)并不完全等同于企業(yè)實(shí)質(zhì)性的持續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)各國(guó)醫(yī)藥政策頻頻設(shè)置障礙和新藥研發(fā)越來(lái)越難等因素,導(dǎo)致全球醫(yī)藥企業(yè)通過(guò)核心業(yè)務(wù)單元并購(gòu),并剝離非相關(guān)業(yè)務(wù)單元,進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,追求的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效增強(qiáng)。這就要求轉(zhuǎn)型必須使藥企的資源和能力得到充分發(fā)揮,以支撐藥企的持續(xù)增長(zhǎng),而不僅僅是追求規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
這是一個(gè)從單一化到多元化又回歸到單一化的過(guò)程。于是多數(shù)全球醫(yī)藥企業(yè)放棄了單純意義上的多元化戰(zhàn)略,企業(yè)重新集中到核心業(yè)務(wù)上來(lái)。這表明,醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型最根本的落腳點(diǎn)必須回歸到自有的資源和能力上來(lái),這是形成核心業(yè)務(wù)的決定因素。
對(duì)于我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō),由于尚未形成真正意義上的整體醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù),距離規(guī)模化經(jīng)營(yíng)存在差距,必須通過(guò)多元化模式形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。所以,不易完全采取全球醫(yī)藥企業(yè)的當(dāng)前戰(zhàn)略構(gòu)建思維。
本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略》,本書(shū)已有中華工商聯(lián)合出版社出版發(fā)行,各大電商平臺(tái)均有銷售。
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