中國藥企的普遍現(xiàn)狀是缺少特色，同質(zhì)化非常嚴重。比如招標某個產(chǎn)品，可能有幾百甚至一千多家藥企參標。

即使在新藥申報上，同質(zhì)化情況也非常嚴重。在國家食藥監(jiān)局藥品申報名單中，大產(chǎn)品重復(fù)申報現(xiàn)象嚴重，一個產(chǎn)品可能有一兩百家藥企在排隊申報。如果從市場進入時間和藥品的市場周期看，后面排隊申報的可能藥品出來后，市場競爭已經(jīng)白熱化，所以，這些藥品即使申報成功，可能也無法從市場中獲取足夠的利潤。

現(xiàn)在很多藥企一方面有大量的貯備藥品文號，既不能生產(chǎn)投入市場，也不能賣掉變現(xiàn)，成了藥企的包袱；另一方面，藥企的研發(fā)和藥品審批人員還在積極不懈地大量進行藥品申報。

在并購上，很多藥企根本沒想明白為什么要并購其他企業(yè)。

北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣（微信公眾號 dingchenyiyao）曾經(jīng)就某藥企并購案例和其董事長有過一次長談。因為這家藥企控股了一個中藥企業(yè)后，原計劃通過產(chǎn)品線補充提升整體銷量的情況并沒有發(fā)生，經(jīng)營數(shù)據(jù)還是處于加和狀態(tài)。也就是說，1+1=2的情況沒改變，原來幻想在經(jīng)營整體數(shù)據(jù)上會發(fā)生1+1等于3，甚至等于4的情況并沒發(fā)生，而且，新并購的中藥企業(yè)有明顯的下滑趨勢。

北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣和董事長長談的兩個根本問題是：

　?。?）當(dāng)初為什么要并購這家中藥企業(yè)？

　?。?）并購后有沒有進行產(chǎn)品的重新組合和企業(yè)間的整合？

董事長明確當(dāng)時根本沒想清楚，之后也沒有進行整合。

這就是現(xiàn)在很多藥企并購失敗的根本原因。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)30%的醫(yī)藥企業(yè)并購是成功的，并購后確實提高了資源的利用效率，形成多贏，但有70%的并購是失敗的。

總之，在同質(zhì)化競爭嚴重的情況下，和其他藥企或者競爭對手形成有效區(qū)隔是競爭的根本，而要形成有效區(qū)隔就要在產(chǎn)品線上、在品牌建設(shè)上、在產(chǎn)業(yè)布局上、在運營模式上、在轉(zhuǎn)型升級上形成有效區(qū)隔。

那么，什么樣的藥企適合由綜合性向?qū)？菩赞D(zhuǎn)型？

北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣分析了國內(nèi)的很多藥企發(fā)展的歷史，結(jié)合很多成功的轉(zhuǎn)型案例，梳理了幾種需要轉(zhuǎn)型藥企，供大家參考：

（1）產(chǎn)品零散，普藥為主，幾乎沒有拳頭產(chǎn)品的藥企

這類企業(yè)幾乎都是依靠價格、生產(chǎn)規(guī)模甚至貼牌在參與市場競爭，能拿得出手的藥品品類非常少，直接可以定義為生產(chǎn)型藥企，因為幾乎沒有研發(fā)，只有幾個所謂的新藥申報人員。如果把這類企業(yè)的產(chǎn)品從利潤和銷量的角度進行評估的話，可能就可以明晰地了解。

圖1 藥企A的產(chǎn)品利潤、銷量評估矩陣圖

從圖1可以看到，藥企A的產(chǎn)品非常分散，沒有競爭力，是純粹的生產(chǎn)型企業(yè)，依靠生產(chǎn)賺取微薄的利潤。

如果這類藥企不轉(zhuǎn)型就基本處于等死狀態(tài)，但這類藥企轉(zhuǎn)型的難度非常大，主要是缺失拳頭產(chǎn)品和研發(fā)。

（2）產(chǎn)品零散，以普藥為主，有一兩款拳頭產(chǎn)品的藥企

這類藥企幾乎都是依靠一兩款拳頭產(chǎn)品存活，拳頭產(chǎn)品以外的藥品銷售很低。拳頭產(chǎn)品可以占60%以上的營銷業(yè)績，占據(jù)70%以上的利潤。

圖2 藥企B的產(chǎn)品利潤、銷量評估矩陣圖

藥企B的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有著明顯的問題，就是大的獨大，散的很散，中間距離非常大。這類藥企轉(zhuǎn)型要分析，會出現(xiàn)兩種情況：

一種是如果拳頭產(chǎn)品在一個疾病治療領(lǐng)域全國知名的話，轉(zhuǎn)型為?？扑幤蟊容^容易，藥企可以緊盯拳頭產(chǎn)品所在的治療領(lǐng)域進行產(chǎn)品拓展。

另一種是所謂拳頭產(chǎn)品僅僅是在藥企自己的產(chǎn)品排序中突出，在相關(guān)治療領(lǐng)域的競品中并不突出，而藥企本身總經(jīng)營額度不過2億元，這樣的企業(yè)轉(zhuǎn)型為?？扑幤缶捅容^困難。

（3）藥企自身在某個領(lǐng)域已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ)，而且有較好的產(chǎn)品群

有些藥企因為歷史發(fā)展的原因，在某一類?？扑庮I(lǐng)域已經(jīng)有了較寬的產(chǎn)品線，但由于藥企的戰(zhàn)略構(gòu)架因素，導(dǎo)致這類藥企并沒有刻意向?qū)？扑庮I(lǐng)域發(fā)展，從而形成了比較散的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

這類企業(yè)經(jīng)營情況一般，有競爭力，但不是很強。藥企的戰(zhàn)略構(gòu)架并沒有突出?？扑幍膬?yōu)勢，也不會集中優(yōu)勢資源發(fā)展?？扑?，但主要經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營利潤來自于某一?？萍膊☆I(lǐng)域的產(chǎn)品線，但這些產(chǎn)品線中并沒有特別突出的拳頭產(chǎn)品。

如果這種藥企長期經(jīng)營不理想，在較長的發(fā)展過程中并沒有形成具有很強競爭力的企業(yè)，就要考慮向?qū)？扑庌D(zhuǎn)型。

圖3 藥企C的產(chǎn)品利潤、銷量排列矩陣圖

這類藥企向?qū)？扑庌D(zhuǎn)型較容易獲得成功，而且，因為已經(jīng)有較為豐富的產(chǎn)品線，在疾病領(lǐng)域的產(chǎn)品優(yōu)勢比較明顯，一旦轉(zhuǎn)向以?？扑帪橹?，會有很大的發(fā)展機會。

（4）藥企自身經(jīng)營業(yè)務(wù)總盤子比較大，但很多產(chǎn)品分散經(jīng)營，沒有系統(tǒng)的整合，形成資源優(yōu)質(zhì)配置態(tài)勢

這些藥企在不同的疾病領(lǐng)域有全國知名的拳頭產(chǎn)品，而且研發(fā)能力比較強，如果定位在幾個疾病領(lǐng)域，將很快獲得競爭力的提升。

比如國內(nèi)的制藥企業(yè)福安藥業(yè)，經(jīng)歷了多年的無序發(fā)展后，重新構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略，制訂了以“重磅?？扑帪橹?，抗生素為輔”的?？扑幇l(fā)展戰(zhàn)略，主要集中在抗腫瘤領(lǐng)域、心腦血管領(lǐng)域和精神疾病領(lǐng)域。

（5）大型藥企，年度經(jīng)營業(yè)績50億元以上，但至今還沒有全國知名的產(chǎn)品，產(chǎn)品資源分散

這類藥企估計是很多排名進100強的藥企，雖然盤子很大，但大而不強，沒有在某個疾病領(lǐng)域形成自己的特色，經(jīng)營上也比較分散。下屬很多藥品制造企業(yè)，都是各自為政。而且，不同的分藥企還有自身的流通業(yè)務(wù)，而分散的流通業(yè)務(wù)在集團板塊內(nèi)并沒有被充分地整合。

這樣一說，估計很多朋友會對號入座，其實，這樣的企業(yè)比較多，對不對號沒意義。

這樣的企業(yè)自身發(fā)展遇到瓶頸，決策層基本是糾結(jié)在業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上，比如是在化藥領(lǐng)域發(fā)展，還是在中藥領(lǐng)域發(fā)展？是在流通領(lǐng)域強化，還是在制藥領(lǐng)域強化？是在藥品領(lǐng)域強化，還是在消費品領(lǐng)域強化？

如果集團藥企的業(yè)務(wù)單元巨多，那么就要考慮整合業(yè)務(wù)，發(fā)揮母合優(yōu)勢，之后在?？萍膊☆I(lǐng)域有所選擇，不要事事都做。事事都做的結(jié)果是都做不大，做不強。

在《制藥經(jīng)理人》雜志公布的2014年全球制藥50強之中，新興?？浦扑幤髽I(yè)所體現(xiàn)的高增長速度讓業(yè)界人士倍加關(guān)注。其中羅氏制藥就是通過向腫瘤藥?？妻D(zhuǎn)型，而成為2014年的全球制藥企業(yè)50強的第三位。在這之前，羅氏制藥在全球50強的排名是靠后的。

上面5類企業(yè)其實是非常適合向?qū)？扑庌D(zhuǎn)型的。也許其他類型的企業(yè)也適合，但北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣僅僅在此提出5類讓大家進行思考。

本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略》，本書已由中華工商聯(lián)合出版社出版發(fā)行，各大電商平臺均有銷售。歡迎轉(zhuǎn)載分享。

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