年度計劃分解也叫年度目標分解。企業(yè)負責人一旦確定了年度目標,各系統(tǒng)(或各部門)負責人就必須圍繞企業(yè)年度目標進行系統(tǒng)目標設(shè)立,然后再交給全體下屬員工討論完成方式、完成措施、完成時限、達標與否的獎懲約定,然后系統(tǒng)負責人匯總形成本系統(tǒng)(或本部門)年度計劃,召集下屬員工逐一討論,達成共識后,再反饋給下屬,讓下屬員工據(jù)此再制訂個人年度計劃。
下屬員工擬訂個人年度計劃之后,需要上報系統(tǒng)(部門)負責人審核。目的有三:一是審核下屬計劃是否可行;二是審核各下屬員工的計劃目標值加總是否等于或超過系統(tǒng)目標;三是下屬員工制訂的目標計劃加總?cè)绻陀谄髽I(yè)目標要求,則需要重新討論分解辦法,給保守的員工加壓、給有潛力的員工加碼、給膽小的員工鼓勁,確保企業(yè)目標分解落到實處。
三年前,筆者曾經(jīng)參加過浙江某服裝企業(yè)的年度目標分解討論會。企業(yè)負責人(老板)確定了2015年銷售目標比2014年增長30%的年度營銷目標,結(jié)果,所有業(yè)務(wù)人員都認為不可能。業(yè)務(wù)人員給出的理由是市場趨于飽和。老板說,本地市場飽和,外地市場可不可做?又有業(yè)務(wù)員說人手不夠。老板又說,再招聘10名業(yè)務(wù)員行不行?針對業(yè)務(wù)人員的畏難心理,筆者和老板一起又問了一連串問題,結(jié)果得到的回答都是肯定的。最后大家訂出的目標是年增長50%。實際結(jié)果是15年銷售額比14年增長了48%。
企業(yè)年度目標分解往往是一個自上而下或自下而上的循環(huán)過程,不是上級主管可以單方面確定或一次確定的,也不是下屬員工想做(計劃)多少就做(計劃)多少,而是必須滿足企業(yè)發(fā)展的全局要求,必須符合企業(yè)戰(zhàn)略,因此,制訂年度計劃反復(fù)幾次實在是再正常不過的事情。“出主意、想辦法”克服畏難心理,調(diào)動主觀能動性,用在制訂目標、分解計劃上比解決某一具體問題就顯得更加重要。
月度計劃分解就是年度計劃的細化,年度計劃已經(jīng)分解到月、到周了,月度計劃當然要分解到天。月度計劃除了前面年度計劃中的任務(wù)名稱、達成目標、起止時間、完成天數(shù)之外,還有一個最關(guān)鍵的內(nèi)容就是“完成措施”!完成措施一定要具體得力。月度計劃分解如果沒有“完成措施”作保證,計劃完成很可能泡湯。“完成措施”也可以理解為“工作分解”、“責任分解”、“步驟分解”、“方法分解”。如果下屬員工不知道自己該做什么、責任是什么、該項工作應(yīng)該怎么做、或者不知道先做什么后做什么,能不能做好不說,至少工作低效是無疑的。
不久前,筆者檢查一位行政主管的2月份工作計劃,發(fā)現(xiàn)辦公設(shè)備設(shè)施盤點這樣一項簡單的工作他擬訂的完成時間居然是一個月跨度。我感覺他可能經(jīng)驗不足,便問如何操作。結(jié)果他的回答證實了我的猜測。一天甚至半天即可完成的工作,計劃要一個月完成;或者需要幾個人配合的工作,下屬計劃獨立完成——這些都是主管要明察的地方。計劃分解可行不可行,責任分工細化是否落實到人,稱職的主管應(yīng)該“一目了然”,否則,計劃不切實際,責任分工不明,講空話、亂許諾還不如不做,即使做了也不會收到成效。
周計劃分解與月計劃分解相同。不同行業(yè)的企業(yè)可以根據(jù)自己的實際選擇一個為重點即可。注重月度計劃分解的,周計劃可以簡略,注重周計劃分解的,必須與月度計劃相銜接。
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計劃表模板
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序號
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任務(wù)名稱
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達成目標
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起始時間
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結(jié)束時間
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責任人
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配合人
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完成措施
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獎懲約定
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備注
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