營(yíng)銷組織設(shè)置要先有工作活動(dòng)，后有工作職位，再有工作流程，最后才能形成營(yíng)銷組織。意思是說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式前提下，有哪些工作事務(wù)要做，工作事務(wù)其實(shí)就是工作活動(dòng)；知道工作事務(wù)后，就需要設(shè)置工作崗位以承接工作事務(wù)；由于很多工作事務(wù)是串聯(lián)進(jìn)行的，就是多個(gè)崗位協(xié)作進(jìn)行，這就需要有工作流程；把工作流程對(duì)接起來(lái)，就形成了營(yíng)銷組織。

其實(shí)，有了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和商業(yè)模式后， 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的體系化營(yíng)銷就基本清晰了。體系化營(yíng)銷要注重三點(diǎn)：系統(tǒng)、市場(chǎng)和銷售。

系統(tǒng)的建設(shè)：營(yíng)銷系統(tǒng)包括營(yíng)銷組織、營(yíng)銷管理流程、營(yíng)銷制度和營(yíng)銷薪酬績(jī)效等。

營(yíng)銷組織層面，不同的制藥企業(yè)由于發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、商業(yè)模式不同，是有很大區(qū)別的。

很多制藥企業(yè)營(yíng)銷組織內(nèi)部看似有營(yíng)銷財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷人力資源部、企劃部、市場(chǎng)部、銷售部、政府事務(wù)部、招商部、流通部、KA部、諸多產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、品牌部、培訓(xùn)部等，但是部門內(nèi)容存在巨大差異。由于制藥企業(yè)的商業(yè)模式不同，很多部門的設(shè)置有較為嚴(yán)格的要求。不同商業(yè)模式下，營(yíng)銷組織的部門存在很大差異。

現(xiàn)在一些制藥企業(yè)的很多部門設(shè)置是無(wú)效的，或者部門設(shè)置重疊，造成很大的資源浪費(fèi)，同時(shí)很多具體工作無(wú)部門承接。

營(yíng)銷組織設(shè)置要先有工作活動(dòng)，后有工作職位，再有工作流程，最后才能形成營(yíng)銷組織。意思是說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式前提下，有哪些工作事務(wù)要做，工作事務(wù)其實(shí)就是工作活動(dòng)；知道工作事務(wù)后，就需要設(shè)置工作崗位以承接工作事務(wù)；由于很多工作事務(wù)是串聯(lián)進(jìn)行的，就是多個(gè)崗位協(xié)作進(jìn)行，這就需要有工作流程；把工作流程對(duì)接起來(lái)，就形成了營(yíng)銷組織。

這樣構(gòu)建的營(yíng)銷組織具有簡(jiǎn)單化、扁平化和效率高的特性，因?yàn)槭聞?wù)都由具體的崗位承接了，不存在遺漏、重疊，各司所職。

營(yíng)銷組織設(shè)置，在醫(yī)藥行業(yè)一般有兩大類型：

一是直線職能制：直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”，或“簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)”，或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。直線職能制的職權(quán)和命令是一條直線，一層管一層，不跨層級(jí)，不交叉，不重疊，每個(gè)部門都承載一定的專業(yè)工作。

直線職能制的主要業(yè)務(wù)承接者是生產(chǎn)和銷售，因?yàn)樯a(chǎn)和銷售承接了制藥企業(yè)發(fā)展的根本要素，但也存在參謀部門，比如市場(chǎng)部、政府事務(wù)部、財(cái)務(wù)部、企劃部等。參謀部門主要是制定計(jì)劃、方案、建議等，不能直接向?qū)蛹?jí)部門人員下達(dá)任務(wù)，而是交給直線權(quán)力所有者發(fā)布并監(jiān)督執(zhí)行。

直線職能制是高度集權(quán)的營(yíng)銷組織形式，現(xiàn)在中國(guó)絕大多數(shù)制藥企業(yè)都是直線職能制營(yíng)銷組織模式。

優(yōu)點(diǎn)：直線職能制的營(yíng)銷組織成本低、責(zé)任清晰、指揮統(tǒng)一、分工細(xì)密、注重專業(yè)化、效率較高。

缺點(diǎn)：由于直線職能制高度集權(quán)，下屬部門和職能崗位缺乏必要的決策權(quán)，經(jīng)營(yíng)壓力最終匯集到高層，同時(shí)直線職能制部門橫向聯(lián)系差，缺乏部門間協(xié)作。在經(jīng)營(yíng)信息方面，由于信息鏈條較長(zhǎng)、決策慢，容易與市場(chǎng)脫節(jié)，市場(chǎng)人員或者銷售人員看到的內(nèi)容或者匯報(bào)的內(nèi)容經(jīng)過(guò)多層傳遞后到了決策層已經(jīng)發(fā)生信息扭曲或者信息勘誤，致使決策層很難看清市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)狀況。

直線職能制在進(jìn)行制藥企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，需要進(jìn)行組織再造。

組織再造流程示意圖

直線職能制的營(yíng)銷組織再造是為了更適合戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展，現(xiàn)在很多制藥企業(yè)的營(yíng)銷組織都存在效率低下、溝通困難、工作執(zhí)行混亂、人浮于事的情況。原因是戰(zhàn)略不清晰，或者在重塑組織時(shí)很多組織崗位不是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)定的，而是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要自行設(shè)定的。

二是事業(yè)部制：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)。我國(guó)制藥企業(yè)事業(yè)部制發(fā)展歷程較短，基本都是從直線職能制上添加事業(yè)部形成的。

事業(yè)部制適合大中型制藥企業(yè)，大中型制藥企業(yè)的分公司眾多、企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種多、經(jīng)營(yíng)范圍廣， 如果再用直線職能制就很難構(gòu)建有效的管理體系。

中國(guó)的制藥企業(yè)目前多在進(jìn)行多元化發(fā)展，營(yíng)銷也會(huì)進(jìn)行多元化的營(yíng)銷布局，這時(shí)就需要對(duì)原有的直線職能制營(yíng)銷組織進(jìn)行改組，但很多制藥企業(yè)的營(yíng)銷組織改造存在問(wèn)題。很多制藥企業(yè)僅僅是在直線職能制基礎(chǔ)上添加了事業(yè)部，這不是真正的事業(yè)部制，所以，很多制藥企業(yè)在事業(yè)部運(yùn)行中存在諸多問(wèn)題。

真正的事業(yè)部制是每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，有較大的權(quán)限。

第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺(tái)麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為事業(yè)部制其實(shí)是把部分集群產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷等統(tǒng)一聚合，形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，凡是和這個(gè)集群產(chǎn)品相關(guān)的原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、銷售、生產(chǎn)、參謀等都匯集到事業(yè)部中，但這種類型的事業(yè)部在國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)中是比較少的。

由于一些大中型制藥企業(yè)的原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、銷售、生產(chǎn)是統(tǒng)一運(yùn)行的，所以，國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)就在營(yíng)銷組織中建立了事業(yè)部。而很多營(yíng)銷體系中的事業(yè)部還要受營(yíng)銷組織內(nèi)部的市場(chǎng)部門、財(cái)務(wù)部門、企劃部門、政府關(guān)系部門、商務(wù)部門、醫(yī)學(xué)部門等的轄制，這種事業(yè)部很難發(fā)揮效能。

說(shuō)白了，很多制藥企業(yè)中營(yíng)銷組織的事業(yè)部就是一個(gè)產(chǎn)品群銷售部，由于先天缺陷很難有建樹(shù)。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊（公眾號(hào)maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新?tīng)I(yíng)銷》，本書即將出版，敬請(qǐng)關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。