兩票制的全面實(shí)施，到現(xiàn)在為止是冰火兩重天。

大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)和地方醫(yī)藥商業(yè)強(qiáng)企，可謂是如玉春風(fēng)，躊躇滿(mǎn)志，面對(duì)一波波天上掉下來(lái)的餡餅，樂(lè)的牙花子都漏出來(lái)了。以前拼命和其他商業(yè)搶地盤(pán)，搶配送資質(zhì)，搶終端，現(xiàn)在這些都不用考慮，憑借當(dāng)?shù)氐恼P(guān)系和自身的資質(zhì)，都可以自然而然毫不費(fèi)力的攬入袖中。

而中小型商業(yè)，由于獲得不了配送資質(zhì)，又不能占據(jù)一票，被無(wú)情的踢出了局，

現(xiàn)在，很多中小型醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)面臨了生存的困境。

國(guó)家政策是無(wú)法改變的，那么中小型商業(yè)只有改變自己，才能獲得生存的權(quán)利。

其實(shí)國(guó)家并沒(méi)有一竿子把商業(yè)企業(yè)都拍死，還是留有活路的。

那就是轉(zhuǎn)型做服務(wù)商。

現(xiàn)在，即便大型商業(yè)把配送資質(zhì)拿到手了，但專(zhuān)業(yè)工作還是缺失，大中型商業(yè)其實(shí)拿到的配送權(quán)，也是薄利，并沒(méi)有占據(jù)最賺錢(qián)的部分。

真正賺錢(qián)的是專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)提供商，絕不是配送商。

兩票制下，專(zhuān)業(yè)服務(wù)需求趨于明顯，制藥工業(yè)現(xiàn)在愁的不是配送到醫(yī)院、配送到其他終端，而是愁銷(xiāo)售量。

制藥工業(yè)原有的渠道結(jié)構(gòu)已經(jīng)被打擊的支離破碎，原來(lái)意義上的渠道結(jié)構(gòu)基本不存在了。

現(xiàn)在構(gòu)成銷(xiāo)售量的因素和以前不同了，以前是金字塔式的經(jīng)銷(xiāo)分銷(xiāo)或者代理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在不同了。

現(xiàn)在構(gòu)成銷(xiāo)量的要素主要是：

招標(biāo)支持、醫(yī)院關(guān)系搭建、醫(yī)院進(jìn)銷(xiāo)存管理、科室學(xué)術(shù)支持和管理、終端動(dòng)銷(xiāo)、醫(yī)患教育、專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)體系構(gòu)建和執(zhí)行、產(chǎn)品策劃和方案落地、區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和執(zhí)行，區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)的落地、品牌構(gòu)建等等。

而上述這些，都是專(zhuān)業(yè)層面的，都是大中型商業(yè)根本做不了的，而且是制藥企業(yè)急需的，但這些，誰(shuí)來(lái)提供？

未來(lái)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入大營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，各種經(jīng)營(yíng)要素細(xì)化，專(zhuān)業(yè)公司做專(zhuān)業(yè)的事。

新型的醫(yī)藥服務(wù)提供商將會(huì)為制藥工業(yè)和大中型商業(yè)企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)支持，幫助他們合理合規(guī)的完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

麥斯康萊2017年協(xié)助轉(zhuǎn)型的商業(yè)企業(yè)，目前正逐步構(gòu)建專(zhuān)業(yè)服務(wù)體系，而且，由于專(zhuān)業(yè)性逐步增強(qiáng)，也開(kāi)始逐步給制藥工業(yè)企業(yè)和大型商業(yè)提供服務(wù)，當(dāng)然，這些服務(wù)都是合規(guī)的。

新型服務(wù)型商業(yè)企業(yè)賺取的不再是藥品的差價(jià)，而是服務(wù)傭金，這個(gè)傭金是合規(guī)的。

針對(duì)醫(yī)院藥品營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，傭金模式是為制藥企業(yè)和大型商業(yè)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，并不涉及到票據(jù)層面。

而針對(duì)非醫(yī)院市場(chǎng)，比如藥店、診所、民營(yíng)醫(yī)院等，傭金制模式涉及到票據(jù)，這一塊可以構(gòu)建新的代理模式和經(jīng)銷(xiāo)模式。

但是，在非醫(yī)院市場(chǎng)，既往簡(jiǎn)單的代銷(xiāo)模式競(jìng)爭(zhēng)力是不強(qiáng)的，需要更專(zhuān)業(yè)層面的能力和團(tuán)隊(duì)，比如做醫(yī)生教育和患者教育，可以構(gòu)建網(wǎng)狀營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，獲得更多的產(chǎn)品和更多的服務(wù)需求，也同樣獲得更多的利潤(rùn)。

麥斯康萊2018年計(jì)劃幫助10家以?xún)?nèi)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型，因?yàn)樘嗟脑?huà)麥斯康萊的團(tuán)隊(duì)承接不了，工作量太大。

但需要注意的是，傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型做服務(wù)提供商，不可能一蹴而就的，這需要逐步的構(gòu)建和沉淀。

但是，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)型商業(yè)體系一旦構(gòu)建，盈利和產(chǎn)品都是可期的。

可以預(yù)計(jì)未來(lái)真正賺錢(qián)的、真正掌控產(chǎn)品、真正掌控市場(chǎng)的，不是配送商，而是專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供商。