企業(yè)價(jià)值增值原則也是流程管理的重要原則之一。任何流程都是一系列活動(dòng)的集成，如果孤立地看待每一個(gè)活動(dòng)是否增值或增值多少，的確很難判斷，甚至可以說神仙難斷。我們?cè)谥笇?dǎo)企業(yè)流程設(shè)計(jì)或優(yōu)化時(shí)，當(dāng)不能確定某個(gè)活動(dòng)是否增值時(shí)，通常采用反向排除法：這個(gè)活動(dòng)可不可以砍掉、這個(gè)活動(dòng)可不可以合并、去掉這個(gè)活動(dòng)有無負(fù)面影響……通過一系列的排除法，尋求更簡潔、更優(yōu)化的流程。這是從實(shí)踐上保證流程活動(dòng)增值的一種操作方法。
那么從理論上，我們講流程管理是過程控制、結(jié)果導(dǎo)向。過程控制就是增值過程，但是在流程運(yùn)行途中，要判斷這個(gè)活動(dòng)增值多少、那個(gè)活動(dòng)增值多少是很困難的事情。所以我們要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，讓結(jié)果檢驗(yàn)過程。我們的流程設(shè)計(jì)或優(yōu)化運(yùn)行的結(jié)果是不是節(jié)省了企業(yè)的成本（包括材料成本、資金成本、人工成本）并同時(shí)給企業(yè)帶來了更大的價(jià)值回報(bào)，就成了我們判斷流程是否增值的標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，這個(gè)比較是針對(duì)企業(yè)原有的標(biāo)準(zhǔn)。流程管理也是在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上不斷改善、不斷提高。流程管理就是不斷地追求流程優(yōu)化、簡化，效率不斷提高的過程。也就是說，流程管理過程就是不斷追求企業(yè)價(jià)值增值的過程。
現(xiàn)在零售業(yè)都有一個(gè)顧客退換貨流程。而在早些年，商店都有一個(gè)標(biāo)牌，上書“貨物出門，概不退換”。以前人們認(rèn)為退換貨，不僅不能增加收入，而且還可能減少收入，增值就更談不上了。因此商家都認(rèn)為商品一旦賣出去，就萬事大吉了，根本不考慮退換貨。而現(xiàn)在凡是做得好的零售業(yè)都是“無理由退換貨”，只要顧客不滿意，不問原因就接受退換貨。結(jié)果呢？實(shí)施這一舉措（流程）的企業(yè)不僅沒有影響銷售，而且由于其購買方便，大大增加了銷售額。實(shí)踐表明：顧客退換貨流程所起的作用就是為零售業(yè)營運(yùn)增值——因?yàn)樗鼛砹烁蟮目土鳌?/div>
因此可以說，對(duì)流程“增值”的理解也要系統(tǒng)思考，不僅不能孤立地看待流程中的某一個(gè)活動(dòng)，甚至不能孤立地看待某一個(gè)流程。
所有流程都是增值的嗎？答案不盡統(tǒng)一。所有流程都指向增值是毫無疑義的，但并不是流程的每一個(gè)活動(dòng)都一定會(huì)增值。有的流程或活動(dòng)僅僅起到保值或防止貶值作用。沒有這些保值或防貶值流程或活動(dòng)，那些真正增值的流程或活動(dòng)最終就不能有效實(shí)現(xiàn)。
我們知道，按照馬克思的觀點(diǎn)，只有工人的勞動(dòng)才能創(chuàng)造價(jià)值，也就是說除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，流通領(lǐng)域是不能產(chǎn)生價(jià)值的。商業(yè)資本家及銀行資本家的利潤都是產(chǎn)業(yè)資本家利潤的轉(zhuǎn)移。雖然商品流通、銀行貸款并不能產(chǎn)生剩余價(jià)值，但馬克思也承認(rèn)沒有流通或資本投入，產(chǎn)業(yè)資本家的利潤也無法最終實(shí)現(xiàn)。我由此發(fā)現(xiàn)，商品流通環(huán)節(jié)雖然并不增加商品的價(jià)值，但它為商品價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)提供了可能。商品如果不被消費(fèi)者購買并使用，無論其在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增加了多少價(jià)值，其增值都無法體現(xiàn)。
物品經(jīng)工人加工變成商品，增加了商品的使用價(jià)值，這與流程增值還真有異曲同工之妙。在企業(yè)管理活動(dòng)中，研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是流程增值最直接的環(huán)節(jié)，但是如果沒有倉儲(chǔ)、物流和銷售到消費(fèi)者手中的其它環(huán)節(jié)，前面的增值活動(dòng)就根本不可能實(shí)現(xiàn)。由此可見，倉儲(chǔ)流程、送貨流程、銷售流程都不是增值流程，但它們或擔(dān)當(dāng)保值責(zé)任、或?qū)崿F(xiàn)價(jià)值交換，都是流程增值最終實(shí)現(xiàn)必不可少的環(huán)節(jié)。還有諸如企業(yè)的監(jiān)察、審計(jì)、安保環(huán)節(jié)，沒有這些保值、防貶值流程，企業(yè)的生產(chǎn)成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化為烏有。
我們沒有必要確認(rèn)所有的流程或活動(dòng)都是增值的。如果我們改換一下思路，從流程增值、保值或防貶值的角度去理解這些“必要的流程或活動(dòng)”，是不是可以說就“迎刃而解”了呢？
流程增值判斷的準(zhǔn)則可以將哈默博士的“客戶愿意付費(fèi)的活動(dòng)”是增值的活動(dòng)，與邁克爾•波特提出的“企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)活動(dòng)是否創(chuàng)造價(jià)值在于其是否能為后續(xù)活動(dòng)提供所需、是否有助于后續(xù)活動(dòng)的成本降低和質(zhì)量改善”二者結(jié)合。這完全可以作為流程或活動(dòng)是否增值的判斷準(zhǔn)則。由此可知，對(duì)于流程增值的判斷則有即時(shí)判斷或延時(shí)判斷之分。“客戶愿意付費(fèi)的活動(dòng)”如果是顯見的，就可以即時(shí)判斷；“是否有助于后續(xù)活動(dòng)的成本降低和質(zhì)量改善”的活動(dòng)則只能延后判斷。
即時(shí)判斷是指在流程或活動(dòng)結(jié)束時(shí)就作出判斷。判斷地點(diǎn)可以是流程或活動(dòng)的交接點(diǎn)，如加工工序中上工序向下工序的轉(zhuǎn)移，或產(chǎn)品從銷售者手中向消費(fèi)者手中轉(zhuǎn)移。這種判斷時(shí)間是即時(shí)性的，判斷地點(diǎn)就在交接點(diǎn)。
延時(shí)判斷不僅時(shí)間滯后，而且地點(diǎn)也會(huì)發(fā)生變化。如我上次提到的“退換貨流程”，即時(shí)判斷只會(huì)看到企業(yè)價(jià)值的減少，從長遠(yuǎn)來看，則會(huì)看到因方便顧客、吸引客流而最終會(huì)增加企業(yè)價(jià)值。因此，這類流程是否增值需要延時(shí)判斷。
為什么企業(yè)要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化與改善呢？也就是因?yàn)椴糠至鞒痰脑鲋敌Ч麩o法立即顯現(xiàn)。
豐田召回事件也正好印證了這個(gè)觀點(diǎn)。十幾年前，豐田各地的生產(chǎn)廠出產(chǎn)的汽車源源不斷地銷售到世界各地的消費(fèi)者手中的時(shí)候，所有流程或活動(dòng)無疑是為企業(yè)增值的，全球銷量第一就是最好的證明。當(dāng)然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質(zhì)量第一”的傳統(tǒng)、追逐“世界第一”的規(guī)模時(shí)，問題出現(xiàn)了。大規(guī)模召回、數(shù)百億美元的賠償無疑是企業(yè)價(jià)值的減少。但從長遠(yuǎn)來看，此時(shí)此刻，這卻是保持豐田品牌價(jià)值“最應(yīng)該”采取的流程或舉動(dòng)。
豐田事件也告訴我們，如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，短期增值的流程完全有可能變成長期負(fù)債的隱患、甚至是摧毀企業(yè)的定時(shí)炸彈。片面追求短期利益，無異于飲鴆止渴。同時(shí)，這也說明流程是否增值絕不能孤立看待，它需要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、社會(huì)效益和顧客反映。
由此我得出這樣一個(gè)結(jié)論：看流程或活動(dòng)是否增值要綜合考慮其是否體現(xiàn)了企業(yè)正確的戰(zhàn)略、是否有正面的社會(huì)效益和良好的顧客反映，并交替使用即時(shí)判斷與延時(shí)判斷，系統(tǒng)思考，就不難得出切合實(shí)際的判斷。
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