總的來說，采用代理制的醫(yī)藥招商企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員所做的工作只有2個內(nèi)容：開發(fā)客戶和維護客戶。

開發(fā)客戶的技巧

（一）代理商的選擇—匹配原則

招商與一般的銷售不一樣。一般的銷售面對的是最終消費者或是終端客戶，而招商則是面對代理商，代理商的銷售則是面對終端或最終消費者，因此，招商企業(yè)與代理商的關(guān)系不是一般銷售的買賣關(guān)系，而是合作關(guān)系。要想有良好的合作，雙方就必須要能夠門當戶對，就是要“匹配”。

如果不能“匹配”，雙方合作的天平就會傾斜，合作關(guān)系就不能長久維系，這對企業(yè)和代理商雙方來說都是時間、精力、財力上的損失，特別是醫(yī)藥行業(yè)，其運作有特殊性，每年一次的招標采購對以處方藥產(chǎn)品為主的制藥企業(yè)來說，能否中標將影響企業(yè)在該地區(qū)一年甚至2年的經(jīng)營，時間成本巨大，因此，代理商的選擇可以說至關(guān)重要。

往往我們會看到這樣的現(xiàn)象，廠家的業(yè)務(wù)員，到了一個市場，就會像沒頭的蒼蠅一樣，東一頭西一頭地亂撞，要么是急于開發(fā)出客戶，不管對方情況如何，見到代理商問就報底價，要么是一心想抓個大客戶，小代理商根本不談。

其實，開發(fā)客戶，重要的第一步是要選擇一個適合的代理商。

雖然，有的代理商很有實力，但是，這樣的代理商往往手里品種很多。如果這樣的代理商不能夠把你的產(chǎn)品當作重點品種來推廣，甚至有的代理商是為了防止你的產(chǎn)品與他的產(chǎn)品競爭而代理了你的產(chǎn)品，那么，再有實力的代理商對企業(yè)、對業(yè)務(wù)員個人來說都沒有意義。

反過來，如果找到的是一堆實力弱的小代理商，就不僅僅是終端開發(fā)慢，銷售進展慢的問題了。鑒于藥品銷售的特殊性，地政關(guān)系在藥品銷售中有著重要的作用，實力小的代理商很難讓廠家的業(yè)務(wù)員憑借代理商的關(guān)系在當?shù)亟⒘己玫牡卣P(guān)系。

那么，怎樣選擇代理商呢？

只有適合的，才是最好的。

所以，選擇代理商有一個重要的原則—匹配原則。

第一個“匹配”：代理商的發(fā)展理念與企業(yè)的發(fā)展理念匹配。

現(xiàn)在市場上招商的醫(yī)藥招商企業(yè)很多，這些企業(yè)心態(tài)各異，有的企業(yè)有品牌、有生產(chǎn)基地、有好的品種，當然希望自己的企業(yè)能夠長遠發(fā)展，這樣的企業(yè)往往希望代理商能夠具備長遠發(fā)展的眼光，有長遠的打算，那些只顧眼前利益、沒有長遠打算、能賺點是點的代理商就不“匹配”。

而有的企業(yè)舉步維艱，經(jīng)營困難，當然是有錢就行，見錢就發(fā)貨，能找到人代理就不錯了，那里還顧得上什么選擇的代理商匹配還是不匹配呢！

更有一些企業(yè)只是包下了某個企業(yè)的產(chǎn)品，自己號稱全國總代理，這些類型的企業(yè)看重的是利益聯(lián)盟，選擇代理商的目標就是看你能不能迅速打開市場，迅速銷售上量，至于代理商是不是有長遠打算，代理商對這個產(chǎn)品是不是采取涸澤而漁的態(tài)度都不在考慮之列。

那么，我們怎么才能知道代理商的理念，是聽代理商的老板說嗎？當然不是。

代理商的理念不是聽代理商的老板說出來的，而是要通過觀察得來的。

代理商的理念如何觀察？

觀察代理商的理念從以下幾個方面著手：

代理商的發(fā)展歷史

代理商的公司結(jié)構(gòu)

代理商的人員狀況

代理商公司的管理情況

代理商老板的工作風(fēng)格

第二個“匹配”：代理商的經(jīng)營思路與企業(yè)的產(chǎn)品特點相匹配。

招商企業(yè)不同的產(chǎn)品決定了選擇代理商的類型，如果是獨家產(chǎn)品、需要學(xué)術(shù)推廣，企業(yè)就必須選擇有學(xué)術(shù)推廣能力的代理商；如果企業(yè)有專門的學(xué)術(shù)推廣人員，那么就必須選擇醫(yī)院終端覆蓋好的代理商；如果是普藥或新普藥就必須選擇有良好分銷渠道的代理商。

第三個“匹配”：代理商對產(chǎn)品的態(tài)度和期望。

每個代理商，特別是有實力的代理商，一般都不會只經(jīng)營一個企業(yè)的產(chǎn)品。你的產(chǎn)品是不是其主推的產(chǎn)品，招商企業(yè)是否可以長期合作，產(chǎn)品在當?shù)厥欠裼惺袌?，市場潛力有多大、能否操作起來等等都會決定代理商會投入多大的精力、財力。

代理商的實力無論多么強大，如果他不能把你的產(chǎn)品作為其主推的產(chǎn)品，銷量的上升就只能是水中月、鏡中花。

第四個“匹配”：銷售能力“匹配”。

不同的企業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的銷售策略決定了對代理商銷售能力的不同要求。有的需要全省總代，有的需要地級代理制，有的需要終端小包制。不同的要求決定了企業(yè)需要具有不同銷售能力的代理商。

第五個“匹配”：資源“匹配”。

藥品銷售比較特殊，涉及到招標、物價備案、醫(yī)保等事宜，需要與一些政府部門如衛(wèi)生局、招標辦、物價局、醫(yī)保中心等建立良好的地政關(guān)系。而招商企業(yè)在短期內(nèi)很難迅速建立這樣的關(guān)系，需要代理商在當?shù)赜幸欢ǖ南嚓P(guān)資源。

（二）代理商選擇六要素

作為采用代理制的醫(yī)藥招商企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)人員一定要有這樣的觀念：選擇一個好的代理商等于市場開拓成功了一半。

市場開拓時常面臨種種問題：新市場開發(fā)需要找代理商；老代理商不合格或不合作需要換代理商；市場的發(fā)展需要增加代理商……

因此，選擇代理商是市場開發(fā)的首要環(huán)節(jié)。

那么，怎樣才能選擇一個好的代理商呢？

代理商的選擇從以下六個方面考量：

1、實力

資金實力，做臨床或OTC需要大量的促銷費用，再加上有些地區(qū)商業(yè)回款會壓上三個月甚至更長時間，需要大量資金周轉(zhuǎn)。比如，做抗生素，做省代，每個月至少要100-200萬的資金周轉(zhuǎn)，沒有實力，根本做不了。

怎么看資金？

一是公司規(guī)模、代理品種做的情況。

二是保證金。在保證金上討價還價、是多個1000、2000還斤斤計較的人，能有實力嗎?

三是側(cè)面了解。要通過業(yè)內(nèi)人士、朋友、或其他代理商來了解。

2、銷售隊伍

有的代理商沒有自己的銷售隊伍，完全靠轉(zhuǎn)包或槍手業(yè)務(wù)員，因而在推廣上沒有思路、沒有章法，銷售上量就靠拼掛金，最終結(jié)果是拼到?jīng)]利潤，只好放棄，再找新產(chǎn)品。

而有的代理商雖然有銷售隊伍，但是業(yè)務(wù)代表的素質(zhì)卻較低，只會處關(guān)系、給回扣。所以，選擇的代理商必須要有銷售隊伍。如果廠家的產(chǎn)品是需要進行學(xué)術(shù)推廣的產(chǎn)品，這樣的代理商沒有做學(xué)術(shù)推廣的力量，從而影響廠家產(chǎn)品的推廣進度。

3、銷售網(wǎng)絡(luò)

一看終端情況。臨床代理商看醫(yī)院資源，OTC代理商看藥店資源，物流代理商看商業(yè)資源。

二看手上代理產(chǎn)品的市場狀況。代理商代理的是什么品種？銷量如何？除了掛金以外，還有什么市場推廣活動等等。

4、地政關(guān)系

代理商如果沒有良好的地政關(guān)系，在招標、鉤標、處理特殊情況時，很難給廠家以幫助和配合。

5、代理商的自我管理

代理商的內(nèi)部運營是否合理？代理商的人員管理是否有力、合理？代理商的市場管理是否有序，而不會到處亂竄貨？

6、對產(chǎn)品的信心以及合作意愿

代理商對產(chǎn)品的信心很重要，如果信心不高，代理商把代理權(quán)拿到手里后，往往遇到一些困難，就會把以前的承諾忘得一干二凈，開發(fā)市場時拖拖拉拉，舍不得投入。

廠家在與候選的代理商做合作溝通時，一個先給代理商打預(yù)防針，客觀地分析合作過程和市場經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的困難和問題點。同時，還要向經(jīng)銷商明確合作中所必須承擔的責任和義務(wù)。做完這些溝通再看這些候選代理商的反應(yīng)。最積極主動、最熱切渴望合作、最有信心的代理商，才是廠家應(yīng)該合作的代理商。

因而，代理商的選擇形成六個維度——資信狀況、銷售能力、終端覆蓋能力、地政關(guān)系、信譽、合作意愿。

來源：萬英會，轉(zhuǎn)載于藥客324